專訪｜王茁：私域是一個“共享域”，顧客洞察才是一切故事的起點
在今天，品牌的「生產」產品可以找到服務國際大牌的代工廠，「銷售」可以找到最高效的渠道，譬如李佳琦、薇婭，「流通」在中國領先世界的物流網絡體系中暢行無阻。
這套邏輯的透明化，反而惡化了市場格局。廠家開始琢磨避開經銷商，經銷商思考如何繞開運營方，運營方開始規劃自己的產品……
留給「品牌」的還剩下什么？
電商和物流基建將「效率」這件事優化到了極致，產業鏈驅動的時代已經結束了，下一個時代一定是圍繞「顧客需求洞察」。
為了回答這個問題，我們在本次大會請到了《美麗洞察力》的作者 —— 王茁老師。
編者：作為業內老前輩，能否從您的視角帶我們回顧國內美業的發展歷程？
王茁：改革開放后至今大致可以分四個階段：
第一個階段是改革開放后到1992年，隨著我國放開市場準入限制，出現了不少民營企業，整體形成了以國有企業為主、民營企業為輔的市場競爭格局。
當時的消費者對于產品的追求是「有就行了」，不像現在那樣追求「新東西」、「好東西」。市面上多數商品定位僅僅是滿足基本的生活需求，同時商品種類也非常有限。
第二個階段是 1992~2000 年，外資企業大規模進入中國，不斷地帶來新品類、新風格的商品。隨著生活水平的提升，消費需求也升級了，此時在外資企業和本土企業的競爭中，本土企業往往處于劣勢。
第三個階段是 2000~2017 年，中國互聯網產業快速發展帶來了全新的市場背景。外資企業的水土不服，本土企業蓬勃生命力開始迸發，特別是在2009年之后，本土品牌在電商上的領先優勢非常明顯。
第四個階段是 18 年至今，在中國本土新銳品牌的發展之外，外資企業開始逐漸適應本土的數字化環境，開始重新占據了上風。
編者：為什么外企會重新占據回上風？當前本土企業存在什么通病？
王茁：其一，普遍擁擠在中低端定位的市場里，價格偏低；其二，缺乏原創，模仿、抄襲、甚至山寨的現象很多；其三，只注重營銷而不注重研發；其四，不注重品牌建設。
也因此帶來了一個巨大的遺憾，本土品牌難以走出國門開拓世界市場。這與我國美業發展歷程較短，產業基礎薄弱有一定的關系，但我認為根本原因是從業者、經營者的能力素質不高。
一方面是許多企業家在科學經營的精神以及管理能力上，還有功課要做。
另一方面在對時尚與美學的感知、把握與創造力上，還需要提升。
編者：這幾年中國興起的許多新銳品牌，比如花西子、完美日記、HFP等等，他們也都各有側重，有的注重產品、有的注重用戶、有的注重營銷，這符合你所說的能力標準嗎？
王茁：確實這三個品牌有各自的特色和長處，但是要經營好一個美妝品牌需要全面能力。除了你提到的這幾個，還有供應鏈、品控等等層面也非常重要，對吧？在具備完善能力體系的前提下，品牌在某方面才可以形成突出的特色。
在此之外，我認為化妝品永恒的主題，永遠是創新。這是更重要的競爭維度，而創新的基礎是企業對于顧客需求的洞察能力。否則就算企業具備創造力，但方向錯了，即不能理解客戶的真實需求，后面走的每一步都是錯的。
洞察力是基礎，這也是我的書以此為名的原因。
編者：您認為國際化妝品巨頭有哪些值得本土企業借鑒的地方？
王茁：國內化妝品行業重營銷、輕研發，而國外對于兩者同等重視，而且把研發作為一個前提條件，這是本土企業缺失的。
中國化妝品行業的營銷導向過重，覺得依靠大量的傳播、渠道就能建設好品牌，這屬于下游思維。
上游思維是什么？首先把握好顧客需求，再針對需求開發產品，這個功夫做足了，再進行推廣、傳播、渠道層面的發力。
很多外國的化妝品品牌在全世界有口碑、有影響力，品牌力是更關鍵的用戶收割機器。然而中國品牌并未建立起品牌力，就算用極好的傳播方式，比如通過奧運會傳播，效果也不會很好，有可能事倍功半，也可能回報偏低，做不到品效合一，這些情況比較普遍。
當然外國品牌也存在短板。比如日本企業非常擅長研發產品，但它的marketing能力上弱很多，即重研發、輕營銷。這點放在中國市場上不容易成功。所以企業需要做好研發、營銷兩者的平衡，最好是先做研發、再做營銷。
編者：那么您認為有投資價值的美妝品牌，應該具備什么特點？
王茁：我從三個維度分析：
- 第一個是人，即創始人和他的團隊。他們是否可以突破短期利益的束縛，是否可以協調合力，構成全面的能力體系；
- 第二個是價值觀，是否長期主義。團隊價值觀圍繞長期主義的品牌建設理念，而不是為了短期利益，單純賣貨；
- 第三個是產品力，我認為這是基礎。尤其是當今雙11時代下，下游的推廣能力不再是決定因素，產品力可能是今后區別高下的重要維度。
編者：您如何看待私域的價值？以及品牌與私域之間的關系？
王茁：我認為如今私域不單純是企業的發展條件，更是一個基本的生存條件，是一種相互成就的關系。
但其實某種意義上講，我不太贊成「私域」這個叫法。我認為私域代表著營銷的方向，是營銷的未來，這是毫無疑問的。但私域不僅僅是一個關于運營的概念，它的范圍應該包括滿足顧客、取悅顧客、服務顧客。
「私」字在中國的漢語中更多時候是個貶義詞，它有兩個英文翻譯，一個是private，另一個是selfish，selfish是貶義詞。所以當中文翻譯成英文后，容易給人不好的聯想，但現在為了概念的創新，「私域」這個詞的使用已約定俗成、頻繁使用了。
我認為應該把私域叫做非公域。只是老板似乎就是很喜歡「私域」這個詞，覺得可以私有化、可自己控制，符合老板的人性需求。
這也符合中國傳統的「普天之下，莫非王土」的營商喜好，我覺得這個詞就是為老板量身設計的。但從第三方、未來以及公正公平的角度看，「私域」這個詞是不合理的。
你把消費者看做何物呢？ 難道消費者是你的私有財產嗎？
這個詞的來源有它的歷史合理性，但同時也是不合理的。國外在叫法上以用戶終身的管理為核心詞義，一個特別經典的叫「客戶關系管理」。
但現在也有人在突破這個叫法。有一個哈佛的學者撰寫了一本叫《意愿經濟》的書籍，在書中他認為未來的經濟不是CRM，也即客戶不歸企業管理，商業發展的趨勢是要將管理權交給顧客，因此提出了 Vendor relationship management (VRM) 的概念。
所以私域實際上是共域，即共享的領域，更多地包含著common或share的概念，即關注如何管理企業與消費者之間交集區域的問題。我認為VRM與CRM在將來會發生博弈，到最后雙方妥協，達成共識。
編者：對于美業的數字化你有何建議？
王茁：我認為做數字化需要注意層次的遞進，目標層次要分清楚。
數字化分三個層次，分別是 提高效率層次、獲得效果層次 以及 建立競爭優勢的更高層次。企業要從更高的維度設置目標，但不能好高騖遠，沒有解決效率的前提下追求所謂的競爭優勢，本末倒置，這就是做不到我前面講的層次感。
層次感要求企業思考當前想獲得什么，效率、效果還是競爭優勢？然后層層遞進去推動，步步為營。
數字化是一個流動的概念。就算企業今天已經實現數字化，但可能過了明天、后天數字化程度又不夠深入了。我認為數字化要求企業具備與時俱進、動態更新的持續能力。
未來我認為可以提出一個叫「化數字」的概念。即超越技術手段，追求人性化，讓營銷的各個方面能充分人性化，體現對消費者的尊重、理解、信任和價值的維護。
這一次歐萊雅和李佳琦之間的事件暴露了很多問題，在數字化層面上歐萊雅已實現高標準，但在化數字的層面上出了偏差，缺乏對消費者基本的尊重。又比如現在銀行過分地使用人工智能來回應顧客的需求，這看似可以提高效率，但實際上效果差，顧客體驗很不好。
編者：你怎么看待現今熱議的新消費和DTC？
王茁：新消費是目的，DTC是手段。
新消費是伴隨著人群變化、品類創新、顧客體驗和顧客價值創造而崛起的。新消費代表著滿足新人群的需求，代表著一種品類的創新，代表著一種顧客價值的創造，可以稱為時代的消費。它具有某種影響，與哲學一樣，體現一種時代風尚，我認為新消費是非常值得擁抱的。
而DTC是一個手段、模式、機制、觸達方式，手段的使用是為了支撐目的，不能割裂兩者之間的關系。企業不能將新消費和DTC當做標簽來使用，或者當做風口來追求，而是注重提高品牌內在的價值創造能力。
柯林斯的《選擇卓越》里談到一個理念，我能做得好，是因為我通過主觀的努力，遵守認識，把握規律而實現的，而不是通過追逐潮流，靠外在的力量實現的。
無論是新消費還是舊消費，企業需要適應市場情況，而不是市場來適應企業。
編者：雙 11 暴露出了很多美妝品牌增長乏力的問題，而花西子靠著強大的產品包裝以及 IP 理念維持了良好的增長。你怎么看待這兩種截然不同的現象？
王茁：花西子的競爭力來自于審美特色，比如它苗族風格的產品，呈現的精致和審美高度是其他品牌所沒有的。發力點、差異點是值得充分肯定，雖然存在被模仿、被跟隨的風險，但模仿不一定就能成功，你現在打造個品牌專門走土族風格，未必能行。
還有幾個品牌也逐漸顯現優勢。薇諾娜的產品特別好，十分注重研發，基礎夯實，內容建設也非常發達，華熙、璦爾博士則具有原料優勢。
品牌不能沒有原創的、內在的上游基礎。
一些國貨在這一輪電商競賽中敗下陣來，是它們的優勢只有價格。70年代末中國國際航空公司與李奧貝納廣告公司合作，對方問如何宣傳，結果我們說除了飛行時間表可以作為宣傳點，就沒有別的值得宣傳的地方了。
如今靠簡單模仿肯定是行不通的。花西子有特色、有原創，具有獨特的審美觀，產品也精致，至少不會給人廉價的感覺，所以它才能成功。去年花西子號稱有 20 億的銷售量，今年估計是 30 億，利潤挺不錯的。
當然中國企業只要一做大就會面臨一些問題：如何管理、經營好大規模的團隊？組織和管理會變得比經營業務還困難，處理不好就會拖后腿，即使打造好第一個品牌，也未必能做好第二個品牌。
這也是花西子至今存在的不足，它只有一個成功的品牌。任何企業都要打造多個品牌，當你成功做出三個10億規模的大品牌時，才是安全的，所以在這點上薇諾娜、珀萊雅、完美日記都不算成功。
中國企業缺乏管理組織能力，特別是在打造第二或第三品牌這件事上。
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