OPM是什么？和OKR有什么關系？

OPM指“OKR+PM（Projectization Management，項目化管理）”， 如圖 3-26 所示。僅僅有 OKR 是完全不夠的，它只解決了“我們要到哪兒以及我們達到的標準是什么”的問題，為了達成目標，我們更多需要通過項目化管理的方式做好執行。

同時，良好的項目化管理也有利于更好地打破部門壁壘，促進團隊分工協作。

舉一個實際案例。我們咨詢團隊的一個真實 OKR 是這樣的： 我們的目標是“全面出擊，打響 OKR 專業服務”，其中一個 KR 是“為 500 家企業提供 OKR 咨詢服務”，那么到了 Task（任務）的層面，我們的 Task 可能包括“推出 5 個標準課程”“上線 10 期線上課程”， 另外，為了能夠達成這個 KR（關鍵結果），我們可能要從線索的獲取出發，因此有一個 Task 就是“舉辦 30 場線下活動”，如圖 3-27 所示，每一場線下活動就是“線下活動”這個項目中的相關任務。

正是由于這樣的原因，我們建議在部門級 OKR 制訂時，通過外部團隊進行引導，同時個人級 OKR 不要求強制推行。人的創新能力的培養與思維模式的升級、轉變都需要一定的時間，OKR 在運行一段時間后，也會對這兩點的改善起到促進作用，從而形成良性循環。

具體的線下活動，我們是通過 PM（項目化管理）的方式進行的。在這里，我們打破了部門壁壘，不把線下活動作為部門事項， 而是將每個月的活動以月為組建立任務，在任務下有不同子任務的分工，各個部門的同事都會參與進來，承擔不同的職責，如圖 3-28 所示。

比如我們活動組的小伙伴負責活動的策劃和執行，我們咨詢組負責出講師和內容，銷售部門的同事負責意向客戶的邀請，設計組的同事負責物料的設計等……項目任務可以與 OKR 進行關聯， 通過這樣的關聯，我們非常清楚這一個任務和哪些 OKR 是相關的， 以便在更新和復盤時進行分析，同時對這一個項目實現到個人級OKR、部門級 OKR 和公司級 OKR 的追溯，非常清楚這樣一件事對相關人員在更高的層面上是如何協同聯系的，在工作中便能夠更好地進行協同和配合。

同時，由于所有的流程、信息、溝通、文件等都沉淀在項目記錄里，非常有利于為我們提供探索成功實踐的基礎數據，并基于此通過 SOP（Standard Operating Procedure，標準作業流程）將最優實踐流程規范、固化。

OKR 和 PM 都是有效的運營驅動機制，二者強強聯合，才能真正讓企業的戰略得以落地執行，強化“團隊”而非“部門”，提 升企業的協同力和執行力。