衛(wèi)瓴科技CEO楊炯緯：協(xié)同重構(gòu)增長(zhǎng)

楊炯緯

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2021-12-09 10:39

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大家上午好，非常感謝有機(jī)會(huì)能夠在這樣一個(gè)場(chǎng)合分享我們的一些思考，實(shí)際我第一次聽到大崔講崔牛會(huì)今年的主題是“重構(gòu)信任”時(shí)，我就被觸動(dòng)了。我記得有一個(gè)周末上午我跟大崔通了一個(gè)多小時(shí)的電話，我們講了對(duì)信任的理解認(rèn)知，我們整個(gè)公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)就是從信任理念出發(fā)建構(gòu)的。

衛(wèi)瓴科技成立時(shí)間很短，大概11個(gè)月，算是一個(gè)新兵。剛剛在下面聽用友王總講到，我們屬于在企業(yè)微信平臺(tái)上長(zhǎng)出來的一個(gè)SaaS 2.0的企業(yè)。簡(jiǎn)單說一下衛(wèi)瓴做的是基于企業(yè)微信，為B2B企業(yè)提供以客戶為中心的協(xié)同CRM。

信任的突破口在于開放信息，信息對(duì)稱

我今天的主題就講協(xié)同。協(xié)同CRM跟信任之間關(guān)系是什么？講到我們的產(chǎn)品，大家應(yīng)該會(huì)想到SCRM，就是Social Marketing+CRM的概念。SCRM賽道很多企業(yè)做的都不錯(cuò)，但這些往往是面向 To C 的場(chǎng)景，比如在微信場(chǎng)景中有多種方式能構(gòu)建私域，紅包裂變、游戲、分享、團(tuán)購(gòu)等等。CRM 對(duì)于 To B 的企業(yè)，這種場(chǎng)景構(gòu)建并不適用，我們會(huì)去思考在企業(yè)微信生態(tài)當(dāng)中，我們應(yīng)該幫助客戶解決哪些問題？

我們覺得用 SCRM 不能很好定義我們這家企業(yè)，后來就重新定位成協(xié)同 CRM。對(duì)于 B2B 企業(yè)，要解決的一個(gè)重要問題就是客戶資源保留。衛(wèi)瓴也在外面投很多廣告，發(fā)現(xiàn)10條線索進(jìn)來，其中5、6條線索客戶都會(huì)提到——銷售怎樣才不會(huì)帶走他的客戶，把客戶資源加到企業(yè)自己的私域里。B2B 企業(yè)跟 B2C 一個(gè)很大的不同在于，B2B 是一個(gè)多對(duì)多的合作，是一個(gè)構(gòu)建復(fù)雜、長(zhǎng)期信任關(guān)系的交易鏈路，所以，B2B企業(yè)要解決的問題跟B2C要解決的營(yíng)銷問題不太一樣。

今天我們會(huì)面對(duì)一個(gè)非常尖銳的問題，也是在過去十幾二十幾年都在面臨的問題，市場(chǎng)部和銷售部之間的矛盾，銷售和老板之間的矛盾，企業(yè)和客戶之間的矛盾。今天每個(gè)企業(yè)都在做客戶價(jià)值，但依然還會(huì)看到，企業(yè)供應(yīng)商和客戶之間的信任實(shí)際還是比較脆弱，這當(dāng)中也存在一個(gè)信任問題。

拆開來講，先從老板和銷售之間的矛盾去講，企業(yè)微信實(shí)際上是通過一個(gè)經(jīng)過認(rèn)證的服務(wù)窗口來服務(wù)消費(fèi)者。在B2B場(chǎng)景里面，通常講企業(yè)微信帶來最大的好處是離職繼承，即銷售走之后客戶帶不走。

前陣子我們看到友商在網(wǎng)上投的廣告，描述了這樣一個(gè)場(chǎng)景，一個(gè)銷售跟老板說“我準(zhǔn)備跳槽，隔壁公司開兩倍工資，我準(zhǔn)備把客戶和客戶關(guān)系一并帶走”。老板不慌不忙地說，我用了某某SCRM，所以我已經(jīng)把你和客戶的聊天記錄以及所有東西全部保留下來，做了一次繼承，你什么都帶不走。這是今天大部分的SCRM都在強(qiáng)化描述企業(yè)微信和SCRM的一種作用。

但還有種現(xiàn)狀是，有時(shí)候大家覺得買了很多的CRM，或者自己也開發(fā)了一些CRM，也一直用不好。表現(xiàn)就是銷售不愿意填更新記錄，也監(jiān)管不了，不知道銷售在干什么，銷售走的時(shí)候又把客戶帶走。所以很多CRM不斷強(qiáng)調(diào)的賣點(diǎn)就成了——監(jiān)控你的聊天記錄，監(jiān)控所有的通話記錄，甚至用工作手機(jī)監(jiān)控你的一切。

CRM成了一個(gè)不斷升級(jí)的監(jiān)管與反監(jiān)管陣地，但這仿佛背離了我們做CRM的初衷——客戶關(guān)系管理。怎樣讓組織團(tuán)隊(duì)員工一塊合作，跟客戶建立更好的連接，建立更好的關(guān)系。這是值得我們反思的事情。

我們有一個(gè)客戶叫薪人薪事，其創(chuàng)始人常興龍寫過一篇文章，他說“新的時(shí)代中，銷售的核心不在于強(qiáng)制控制和批量復(fù)制，而在于充分尊重個(gè)體自我挑戰(zhàn)和自我管理”，張一鳴有一句話是：“Context, not control” 也就是說我不控制你，我賦能你，讓你知道怎樣去更好的工作。

我們?cè)谒伎剂硗庖环N情況，比如說高度標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，在一個(gè)比較確定性的環(huán)境當(dāng)中，可以用鐵軍的方式。但后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品不適合鐵軍，會(huì)看到一個(gè)公司說我們有鐵軍文化，我們喊口號(hào)，每天打多少電話，搞定多少線索，沒有錄入多少個(gè)線索不能下單，這種情況下不適合用我們的軟件。

我們覺得在另外一種文化下，通過盡可能提供更多的信息，讓你知道整個(gè)組織發(fā)生了什么，整個(gè)客戶發(fā)生了什么，團(tuán)隊(duì)在協(xié)作做什么，你需要怎樣的幫助。我們通過信息同步和組織賦能，其實(shí)是能夠滿足尤其是像 SaaS 類的企業(yè)。雖然你是做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，但是你這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品怎樣針對(duì)不同客戶的不同需求，幫助他解決問題。

我們更傾向于一種尊重個(gè)體的形態(tài)，希望給到市場(chǎng)多一個(gè)協(xié)同賦能型的軟件。在這種語(yǔ)境下，我們主張要把業(yè)務(wù)人員當(dāng)人看，而不是當(dāng)數(shù)據(jù)或者當(dāng)業(yè)績(jī)。通過賦能而不是監(jiān)管的方式，重建你跟業(yè)務(wù)人員以及銷售人員之間的信任。

要如何做？實(shí)際上很簡(jiǎn)單，給他更多的信息，幫他建立更立體的信息結(jié)構(gòu)，讓銷售知道這件事的來龍去脈。很多企業(yè)的矛盾在于，市場(chǎng)部抱怨提供到很多線索沒能好好跟進(jìn)，銷售則認(rèn)為給到的線索根本沒有價(jià)值，問題的根源在于兩者之間實(shí)際上存在一個(gè)巨大的信息鴻溝。

你的線索從何而來？這個(gè)用戶帶著怎樣的特征或標(biāo)簽？基于何種原因他填了表加入了我們的企微私域？市場(chǎng)也需要知道。即便你認(rèn)為這是一個(gè)廢棄線索，也應(yīng)該以一個(gè)更高效的方式，把每條線索快速的回轉(zhuǎn)到市場(chǎng)部去迭代優(yōu)化。

當(dāng)這件事情想清楚，把這兩個(gè)部門之間用數(shù)據(jù)打通，把這個(gè)數(shù)據(jù)在這當(dāng)中建立閉環(huán)的時(shí)候，實(shí)際上某種意義上性能就被建立起來。我們現(xiàn)在在做的一件事，通過廣告、內(nèi)容、會(huì)銷來做數(shù)據(jù)的拉通，建立一種閉環(huán)、反饋的機(jī)制，矛盾很大程度上就能被解決。

專注邊界，敢于放棄不適合的客戶

我想多花點(diǎn)時(shí)間去講企業(yè)和客戶之間的矛盾。前一陣有個(gè)客戶，跟我們簽約之后跟我們講，想要幫我們把原來買的另外一套SCRM軟件卸掉——因?yàn)檐浖缓糜茫覀兊匿N售很興奮。但其實(shí)那家公司的軟件還是很有用的，產(chǎn)生這種結(jié)果的情況在于賣錯(cuò)了客戶。

后來我跟銷售團(tuán)隊(duì)說，如果我們的軟件也賣錯(cuò)了客戶，比如說賣給了2C、零售、餐飲這樣的一些企業(yè)，也會(huì)是這種下場(chǎng)。信任的基礎(chǔ)就是向?qū)Φ娜颂峁?duì)的解決方案。

首先我們覺得應(yīng)該要堅(jiān)持自己的邊界。就服務(wù)B2B這樣一些企業(yè)，服務(wù)在理念上更加相信賦能而不是監(jiān)管的這類企業(yè)，才是我們的目標(biāo)客戶。但這件事從創(chuàng)始人的角度大家都好說，銷售會(huì)不愿意，銷售認(rèn)為我沒有業(yè)績(jī)下個(gè)月就會(huì)被干掉，所以哪怕有10%、1%的成交可能性，銷售都會(huì)去做。

這時(shí)候往往挑戰(zhàn)會(huì)很大，你做還是不做，如果說做，銷售把這個(gè)客戶拉進(jìn)來，對(duì)于我們客戶成功部門和產(chǎn)品部門都是一個(gè)負(fù)效應(yīng)的災(zāi)難，尤其我們還做的垂直市場(chǎng)。

我有一天在想，我有很多客戶都在崔牛會(huì)的群里面，假使某天有個(gè)客戶在崔牛會(huì)里面問“衛(wèi)瓴這個(gè)軟件好不好用”，有人說“不好用”的話，那我們就直接垮了，這件事情對(duì)于創(chuàng)始人來說會(huì)容易堅(jiān)守，但銷售不太容易。

后來我們想到一個(gè)辦法，銷售比較愿意接受，我們后來發(fā)展了一些客戶也是做 SCRM。跟他們談了一個(gè)合作，有些線索對(duì)于我們來說是低質(zhì)線索，但對(duì)你們是高質(zhì)線索，互相換一換。如果你們遇到B2B的，也不適合你們做，我們做一點(diǎn)交換。

我們自己感受，銷售管理在這種情況下通過疏的方式而不是堵的方式會(huì)有一定效果。昨天一個(gè)火鍋店的線索，看到我們的廣告點(diǎn)進(jìn)來填了表。我們說對(duì)不起我們做不了，但可以給你介紹另外一家我們的合作伙伴，專門做餐飲，你們?nèi)フ宜麄儭Ｍㄟ^這種方式專注自己的邊界，敢于放棄不適合的客戶，找到對(duì)的客戶特別重要。

另外是提供對(duì)的解決方案。剛剛大家都講到這個(gè)問題，客戶問你要這個(gè)功能要那個(gè)功能，很多客戶其實(shí)是希望一站式的解決，不要找多家，為什么會(huì)發(fā)生這種情況？今天還是有不少企業(yè)在選擇一家供應(yīng)商的時(shí)候，先把各家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功能全部列出來拉一個(gè)大表，看哪個(gè)勾最多，哪個(gè)價(jià)格最便宜就選擇哪家，十年前全部在這樣做。

前些天我在武漢的騰訊云生態(tài)大會(huì)上知悉一個(gè)數(shù)據(jù)，十年前2010年的時(shí)候，整個(gè)軟件的選型幾乎百分之七八十的選擇權(quán)在老板，而今天選擇權(quán)已經(jīng)在大幅度遷移到一線員工，遷移到一線基層管理者。這就使得我們有機(jī)會(huì)挑選，在某一個(gè)領(lǐng)域做的最合適的軟件。

如果一家公司所有一站式的東西他都能夠搞定，可能多半是個(gè)二流軟件。我們?cè)谧鍪裁矗课覀兩瞄L(zhǎng)的是專注面向B2B的企業(yè)，解決從營(yíng)銷到銷售之間的連接、賦能的問題，這當(dāng)中不包含很多傳統(tǒng)CRM的功能。有些客戶和我們說他們?cè)瓉碛玫囊恍〤RM軟件也不太好用，干脆我們直接替換掉。我說替換不了，我們還是愿意跟你們?cè)瓉淼哪切〤RM軟件，去做這個(gè)數(shù)據(jù)打通。

衛(wèi)瓴在短時(shí)間內(nèi)已經(jīng)打通了數(shù)家CRM軟件，之所以跑這么快，千帆的確給到很大幫助，讓整個(gè)連接通過千帆，跟iPaaS/iDaaS做連接，除此之外我們也在和更多的aPaaS或者低代碼公司合作。在很早時(shí)數(shù)據(jù)就能夠接進(jìn)來，能夠跟第三方的軟件合作。

我們最近也在跟做其他業(yè)務(wù)場(chǎng)景的公司在溝通，銷售經(jīng)常會(huì)用的那些軟件，比如像是合同軟件，費(fèi)控軟件，我們有很多場(chǎng)景可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)打通，讓合作伙伴的產(chǎn)品變得更好用，這種方式這可以讓我們做的更加專注。

大家有時(shí)候會(huì)覺得護(hù)城河是將客戶把的死死的，誰(shuí)都進(jìn)不來。我們覺得護(hù)城河更在于，能否在這個(gè)點(diǎn)上做到極致做到不可替代，而我在這個(gè)地方又是跟大家合作共生的關(guān)系，我覺得這個(gè)是做 SaaS 體感上很舒服的事情。

實(shí)際我們最開始就試圖去解決人和人之間的不信任，組織和人之間的不信任。通過數(shù)據(jù)，通過營(yíng)銷的協(xié)同和服務(wù)的協(xié)同解決，其實(shí)我覺得很多的信任建立起來就在于能把數(shù)據(jù)拉通，把邊界講清楚，有一個(gè)共同的目標(biāo)去做，這件事情很容易實(shí)現(xiàn)。我們致力于解決公域和私域的協(xié)同，營(yíng)銷和銷售的協(xié)同，包括系統(tǒng)和系統(tǒng)的協(xié)同。

幫助B2B企業(yè)實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的協(xié)同增長(zhǎng)

大家都知道 SaaS 就是 Software as a Service（軟件即服務(wù)），而我們實(shí)際上對(duì)于SaaS有另外一個(gè)理解——Service as a Sales（服務(wù)即銷售）。昨天有一個(gè)客戶剛用上我們的系統(tǒng)，立刻就給我們介紹客戶，這種情況下讓我們覺得好的服務(wù)就跟Sales一樣，對(duì)銷售幫助極大。

我們最近在嘗試做一個(gè)組織調(diào)整，把我們的產(chǎn)品部門和客戶成功部門整個(gè)合并叫客戶成功部。將產(chǎn)品部門的組織目標(biāo)，也定義成幫助客戶的業(yè)務(wù)做成功，以前我們覺得把產(chǎn)品做出來，讓客戶成功部解決客戶成功，他往往會(huì)把續(xù)費(fèi)率、增購(gòu)率作為他的指標(biāo)，但我覺得這個(gè)成功實(shí)際上不是客戶的成功，而是我們的成功。

那客戶成功指標(biāo)到底是什么？這件事情以前是產(chǎn)品部在考慮，往往不是客戶成功部所考慮，我們想把這兩個(gè)部門合在一塊，試試看客戶成功部門和產(chǎn)品部門，都圍繞客戶業(yè)務(wù)的成功去思考問題，我們想建立這樣的指標(biāo)做一些嘗試。

實(shí)際上 SaaS 本身是基于信任的商業(yè)模式，從原來的 OP 軟件的單次博弈變成訂閱、復(fù)購(gòu)、增購(gòu)的重復(fù)博弈，另外一件很重要的事情，要把零和博弈變成多贏博弈，零和博弈是什么？大家經(jīng)常講競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)是兩個(gè)意思，同向?yàn)楦?jìng)相向?yàn)闋?zhēng)，我覺得更好的方式是同向去競(jìng)爭(zhēng)，我們來比賽，怎樣去為客戶提供更好的服務(wù)，提供更好的價(jià)值。

在我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)里面，有個(gè)跟人家不太一樣的共識(shí)，我們的 SCRM 基本上沒有客戶保護(hù)，以前CRM 最重要的功能是這個(gè)客戶是誰(shuí)的，先把他拉到私海誰(shuí)都不能碰。實(shí)際上 B2B 的軟件客戶不是你一個(gè)人就可以服務(wù)下來，而需要多人協(xié)同為客戶做好服務(wù)，而且能夠算出每個(gè)人的貢獻(xiàn)度，算出每一個(gè)角色的貢獻(xiàn)度，這種方式實(shí)際上就是一個(gè)共贏博弈的模式。

我們希望通過對(duì)衛(wèi)瓴軟件的設(shè)計(jì)，對(duì)于市場(chǎng)、營(yíng)銷、服務(wù)、銷售的服務(wù)每一個(gè)角色貢獻(xiàn)度會(huì)做計(jì)算，幫他們協(xié)作起來。與此同時(shí)軟件和軟件之間也在做協(xié)作，怎樣把零和博弈變多贏博弈，也是 SaaS 形態(tài)的特色，我們把這兩種模式放在一塊想。其實(shí) SaaS 本身就是基于信任的商業(yè)模式，今天大崔講到「重構(gòu)信任」的概念，我們覺得特別有同感。

最后，我們想要告訴大家，獲客不再是增長(zhǎng)的王道，口碑才是。

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原文標(biāo)題：衛(wèi)瓴科技CEO楊炯緯：協(xié)同重構(gòu)增長(zhǎng)

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