數(shù)字化工具賦能OKR理念的推行與落地

外界多變的大環(huán)境賦予了這個(gè)時(shí)代敏捷調(diào)整的屬性。我們已經(jīng)難以用恒定的標(biāo)準(zhǔn)框定一切。

在企業(yè)開(kāi)始自主意識(shí)到敏捷的背后，是外界頻發(fā)的黑天鵝事件，企業(yè)為了當(dāng)下的存活與長(zhǎng)足的發(fā)展，需要更快速地應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境，尋找新的業(yè)務(wù)形態(tài)與機(jī)會(huì)點(diǎn)。如何平衡生存與發(fā)展、需求與資源是所有企業(yè)面臨的難題。

在此過(guò)程中，如何將有限的資源集中在企業(yè)更有價(jià)值的目標(biāo)上；如何打破部門(mén)壁壘提升溝通和交付效率；如何更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的主觀能動(dòng)性與企業(yè)共同成長(zhǎng)，是企業(yè)亟待解決的痛點(diǎn)。

最終引入OKR理念的同時(shí)，如何思考通過(guò)數(shù)字化工具提升效能？

帶著這個(gè)問(wèn)題，做了幾步OKR是否可行與落地的分解。

從出發(fā)點(diǎn)上來(lái)看，OKR與傳統(tǒng)的績(jī)效管理是有所差別的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核更看重結(jié)果，無(wú)論是過(guò)程中多頻次或最終一次性地回顧，總會(huì)與結(jié)果相關(guān)，所以反推回目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，難免會(huì)出現(xiàn)和上級(jí)或直線經(jīng)理的博弈。

而本質(zhì)上，OKR與績(jī)效工具是兩種互相平行互為輔助的管理方式。OKR是目標(biāo)加過(guò)程的管理方法，而后者則是更側(cè)重于考核和結(jié)果的一種管理手段；所以從結(jié)果層面來(lái)看，兩者是可以互補(bǔ)的，也就是說(shuō)，通過(guò)OKR對(duì)于目標(biāo)和過(guò)程進(jìn)行管理后，通過(guò)績(jī)效來(lái)關(guān)注成果。

同時(shí)我也觀察到，有些企業(yè)因?yàn)?/span>KPI的運(yùn)行出現(xiàn)了一些問(wèn)題，就試圖用OKR替代KPI。但兩者并非相互替代的關(guān)系。或者單一的工具并不能滿足企業(yè)的需求。

Ø  承接企業(yè)戰(zhàn)略落地

企業(yè)戰(zhàn)略承接的背后邏輯是企業(yè)自上而下的目標(biāo)拆解，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由每一位員工承接。這件事情對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)或是初創(chuàng)型的企業(yè)而言至關(guān)重要。因?yàn)閷?duì)于他們而言，首要的目標(biāo)與核心是“活下去”。所以能否使用OKR與行業(yè)或者是否是傳統(tǒng)行業(yè)無(wú)關(guān)，究其根本是企業(yè)的訴求：企業(yè)是否需要提升組織執(zhí)行力與凝聚力，是否需要對(duì)當(dāng)前企業(yè)目標(biāo)分解與過(guò)程管理的方式進(jìn)行革新。

所以相對(duì)而言，對(duì)于企業(yè)環(huán)境或氛圍并不會(huì)有較高要求。因?yàn)榛谶@樣的目的，企業(yè)并不會(huì)給到員工個(gè)人過(guò)多的空間進(jìn)行“自由發(fā)揮”。而OKR的使用也更側(cè)重于幫助戰(zhàn)略的執(zhí)行與過(guò)程管理。

Ø  創(chuàng)新

OKR的第二個(gè)作用是創(chuàng)新。而創(chuàng)新，這一特點(diǎn)與行業(yè)巨頭或互聯(lián)網(wǎng)高科技公司、新興產(chǎn)業(yè)更為契合。前者在市場(chǎng)上擁有一定的話語(yǔ)權(quán)，生存壓力相對(duì)較小，更希望或需要尋找突破或藍(lán)海，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于后者而言，利用創(chuàng)新的產(chǎn)品或商業(yè)模式開(kāi)拓市場(chǎng)培養(yǎng)用戶習(xí)慣是生存的關(guān)鍵。不論處于以上何種情況，由于管控力度的削弱，對(duì)于企業(yè)氛圍、員工自驅(qū)力以及由下至上的目標(biāo)制定模式提出了更高的要求。

所以總的來(lái)說(shuō)，OKR對(duì)于行業(yè)并無(wú)要求。到底是更看重承諾型目標(biāo)的承接或是挑戰(zhàn)性目標(biāo)的突破，歸根結(jié)底是需要企業(yè)根據(jù)自己的目標(biāo)或“初心”以及目前企業(yè)所處階段所做出的選擇。

不論是企業(yè)出于何種目標(biāo)或是希望借助OKR達(dá)成什么樣的成果，企業(yè)都需要花一番功夫使得OKR在企業(yè)內(nèi)部扎根。而對(duì)于不同層級(jí)的員工而言，落地推行的重點(diǎn)和核心也不同。

Ø  高管支持：理念認(rèn)同&組織氛圍重塑

首先，高管需要對(duì)于OKR的引入和推行有著強(qiáng)有力的支持。支持不僅意味著需要認(rèn)可并贊同這種理念，更需要推行OKR的決心以及落在實(shí)際中的行動(dòng)。而行動(dòng)對(duì)應(yīng)的是企業(yè)整體管控思路與企業(yè)文化的調(diào)整。這點(diǎn)對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新并希望借助OKR賦能創(chuàng)新的企業(yè)而言，尤為重要。因?yàn)閷?duì)于創(chuàng)新能力的要求，意味著給予員工更自由的空間。這勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的組織文化和氛圍提出全新的要求。

倘若高管對(duì)于OKR沒(méi)有建立正確的意識(shí)或并不認(rèn)可這樣的工具，單靠人力資源部門(mén)去推動(dòng)OKR的落地將是極為困難的。

而針對(duì)那些有心引入OKR，卻對(duì)該理念一知半解的高管而言，導(dǎo)入的核心依舊需要回歸到OKR的本質(zhì)問(wèn)題以及企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生的顧慮，如：使用OKR后，績(jī)效考核還是否存在，由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)等。人力資源也需要花心力讓高層能夠真正體會(huì)到OKR的意義與價(jià)值，謹(jǐn)防將OKR變成另一種KPI。

Ø  中層培養(yǎng)：通過(guò)培訓(xùn)建立中層管理者OKR使用習(xí)慣并持續(xù)鋪開(kāi)

對(duì)于許多企業(yè)而言，在OKR推行之初就針對(duì)全員展開(kāi)，會(huì)相對(duì)困難。所以更多的企業(yè)選擇將中層管理者或部門(mén)負(fù)責(zé)人作為OKR推行之初的基礎(chǔ)以及后續(xù)持續(xù)性推廣的中流砥柱。所以針對(duì)這類(lèi)人群的核心在于如何通過(guò)內(nèi)外部相結(jié)合的培訓(xùn)方式將這批“中流砥柱”轉(zhuǎn)變成OKR的真正承載者。

內(nèi)部培訓(xùn)的重點(diǎn)是通過(guò)定期的培訓(xùn)、復(fù)盤(pán)以及一到兩個(gè)季度的OKR大使陪跑梳理清楚基本流程并通過(guò)和日常工作的結(jié)合逐步培養(yǎng)OKR使用習(xí)慣。在此過(guò)程中，企業(yè)還可以考慮引入數(shù)字化工具。而在使用工具的過(guò)程中，供應(yīng)商可能也會(huì)提供相應(yīng)的培訓(xùn)支持幫助培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的OKR大使或種子選手。

Ø  基層員工：耳濡目染持續(xù)性影響

在推行之初，基層員工并不是OKR試點(diǎn)的首選。但是培養(yǎng)中層管理者使用習(xí)慣的過(guò)程中勢(shì)必會(huì)有“連帶效應(yīng)”：如，在開(kāi)周會(huì)時(shí)，可以將OKR作為會(huì)議的議程之一。通過(guò)投屏或反復(fù)的溝通和確立，讓基層員工了解部門(mén)OKR的進(jìn)展情況。在一兩個(gè)季度后，員工會(huì)漸漸地對(duì)于OKR產(chǎn)生了解和認(rèn)知。這時(shí)或許才是企業(yè)考慮是否應(yīng)該全員推廣的合適時(shí)機(jī)。

Q:有不少HR表示在OKR的推廣初期需要首先關(guān)注觀念建立和導(dǎo)入，其后再去思考引入數(shù)字化工具提升效能，不然系統(tǒng)便是死系統(tǒng)了。

A:其實(shí)我認(rèn)為這樣的觀點(diǎn)或解決問(wèn)題的思路過(guò)于理想化。OKR的理念推廣和落地是耗時(shí)耗力的，是需要一定資源的持續(xù)性投入的，并非一兩次的培訓(xùn)便可以完全解決的挑戰(zhàn)。很有可能，企業(yè)已經(jīng)投入了大量的人力物力成本，但是在培訓(xùn)途中或在概念導(dǎo)入的過(guò)程中遭遇了極大的挑戰(zhàn)，反而會(huì)影響后續(xù)落地和推廣信心。

 

因?yàn)楹苌儆衅髽I(yè)有著完美的OKR土壤和文化，所以我們更希望在工具使用的過(guò)程中，在日常工作中，讓用戶潛移默化地接受OKR，習(xí)慣OKR。或許對(duì)于基層用戶而言，他們并不能清楚地告訴你OKR是什么，但是在日常工作中他們已經(jīng)習(xí)慣了OKR并享受了工具所帶來(lái)的便利。

企業(yè)在逐步落地OKR的過(guò)程中，無(wú)可避免地會(huì)遭遇到OKR概念不清；對(duì)新工具的排斥心理；不知道目標(biāo)該怎么定；什么樣的目標(biāo)才是符合OKR標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)以及如何更及時(shí)和下級(jí)員工進(jìn)行后續(xù)反饋等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

而針對(duì)這樣具體的落地問(wèn)題，引入數(shù)字化工具會(huì)是一個(gè)更“省時(shí)省力”的解決方案。我們也在努力再產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程中融入日常工作環(huán)節(jié)，讓數(shù)字化工具不止為OKR而存在。

Ø  白板

OKR循環(huán)的起始是“O”和“KR”的輸入。而在輸入之前的關(guān)鍵在于充分的討論和制定的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程的好壞將直接影響目標(biāo)設(shè)定的合理性。

所以，開(kāi)發(fā)白板的功能很必要。白板類(lèi)似于會(huì)議室里的白板，與會(huì)者可以“貼”上自己的想法與材料，所以在會(huì)議開(kāi)始前，為大家提供了充分溝通和交流的平臺(tái)。而在會(huì)議進(jìn)程中，也在實(shí)時(shí)提醒大家會(huì)議的議程與主要目標(biāo)是什么，幫助員工更高效地開(kāi)會(huì)。在會(huì)議結(jié)束后，白板也實(shí)現(xiàn)了會(huì)議資料和記錄的留痕，將大家討論的過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行完整地呈現(xiàn)，便于之后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和反思。

Ø  OKR地圖與目標(biāo)的透明

地圖向管理者清晰且直觀地展示了組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的OKR目標(biāo)承接情況與完成情況，便于管理一目了然地了解現(xiàn)階段的工作和總店與完成路徑以及資源的分配情況。

好的工具軟件在目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中，加入了互動(dòng)，點(diǎn)贊與評(píng)論的功能，旨在營(yíng)造公開(kāi)透明以及眾人圍觀的氛圍。相較于只有自己知道自己的目標(biāo)和進(jìn)展，被大家圍觀加深了員工的重視程度與付出。

目標(biāo)拆解：

對(duì)于很多在激烈競(jìng)爭(zhēng)中面臨生存問(wèn)題的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，更重要的事是企業(yè)戰(zhàn)略的落地。管理者需要組織有更強(qiáng)的執(zhí)行效率，讓自己的管理更有穿透性，更及時(shí)準(zhǔn)確的了解一線的進(jìn)度。這時(shí)很多OKR自下而上的模式并非是最優(yōu)模式。因此我們?cè)O(shè)計(jì)了OKR的拆解功能，上級(jí)可以把自己的KR拆解給多個(gè)下級(jí)成為下級(jí)的O，并且同步下級(jí)的進(jìn)度。這個(gè)時(shí)候每一個(gè)前線員工的進(jìn)度變化都會(huì)反饋到管理者這里來(lái)，管理者也更方便的給與員工支持和輔導(dǎo)，更好的掌控戰(zhàn)略方向。

同時(shí)，拆解這個(gè)功能還可以幫助管理者更好的指導(dǎo)員工使用OKR。我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，基層員工對(duì)于OKR的認(rèn)知是很弱的，他們甚至沒(méi)有聽(tīng)過(guò)什么是OKR。讓他們自主的制定出合理的OKR是非常難的事情，也是OKR落地中面臨的難題。通過(guò)拆解，上級(jí)可以更好的輔導(dǎo)員工制定OKR，加速OKR的落地。因此，即便在一些強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的大企業(yè)，拆解也可以解決很多問(wèn)題。

有人會(huì)覺(jué)得拆解會(huì)不會(huì)導(dǎo)致OKR變成KPI？我個(gè)人認(rèn)為，這件事跟拆解無(wú)關(guān)，這個(gè)選擇在企業(yè)管理者手里。如果不做進(jìn)度的同步和一些強(qiáng)硬的要求，那么即便是拆解下來(lái)的目標(biāo)，仍然可以是一個(gè)挑戰(zhàn)型的OKR。反過(guò)來(lái)，如果管理者是KPI的思維，那么即便他用的是OKR，最后仍然會(huì)變形。我們做拆解這個(gè)功能，也充分考慮了企業(yè)的多樣性，無(wú)論如何，希望對(duì)不同的管理者都有所幫助。

Ø  周會(huì)

在KR推進(jìn)的階段，團(tuán)隊(duì)成員每周都需要進(jìn)行進(jìn)度更新，將推進(jìn)過(guò)程中您給的問(wèn)題和挑戰(zhàn)沉淀復(fù)盤(pán)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。這一功能省去了員工線下撰寫(xiě)周報(bào)的時(shí)間與精力，而統(tǒng)一的格式更是方便了上級(jí)經(jīng)理實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)度，降低了溝通成本。

企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化工具選擇時(shí)，核心的關(guān)鍵依舊在于落地。工具需要足夠貼合日常工作，員工才會(huì)實(shí)時(shí)想起來(lái)去使用軟件。即使工具的功能非常全面，但是如果員工并不需要這些功能，那便依舊是空中樓閣，并不具備實(shí)際意義。

而員工是否需要以及需要哪些功能，又與企業(yè)自身情況以及對(duì)于OKR概念的理解程度息息相關(guān)，對(duì)于已經(jīng)具備相關(guān)土壤的企業(yè)而言，一個(gè)簡(jiǎn)單的協(xié)同辦公工具或許及可以滿足企業(yè)需求了。