SaaS的賽道與護(hù)城河

賽道和護(hù)城河，是國內(nèi)SaaS創(chuàng)投領(lǐng)域的兩個(gè)熱詞。但是在國外SaaS領(lǐng)域，幾乎看不到這兩個(gè)概念。

實(shí)際上，在SaaS領(lǐng)域，這兩個(gè)概念具有相當(dāng)大的誤導(dǎo)性。它們甚至能讓SaaS創(chuàng)業(yè)公司，在一條走不通的道路上，越走越遠(yuǎn)，直到碰壁。

賽道一詞，最早來自投資領(lǐng)域。或者說，賽道是一個(gè)投資邏輯，它賭的是一個(gè)大方向和未來可能的大市場(chǎng)。

這個(gè)邏輯的出發(fā)點(diǎn)是：只要賽道足夠大，則一定會(huì)產(chǎn)生成功的頭部企業(yè)；而只要投中成功的公司，就會(huì)獲得豐厚的投資回報(bào)。

這個(gè)邏輯比較簡單和直接，對(duì)于大部分ToC領(lǐng)域，有一定的合理性。比如，互聯(lián)網(wǎng)賣菜，從商業(yè)模式到底層邏輯，再到未來市場(chǎng)規(guī)模，一眼就能看透。所以，把互聯(lián)網(wǎng)賣菜當(dāng)作一個(gè)賽道，很容易理解。

但是，如果把賽道概念搬到SaaS領(lǐng)域；大部分情況下，這個(gè)邏輯很難成立。為什么呢？

首先，除了像電商和某些垂直行業(yè)外，企業(yè)業(yè)務(wù)很少能看到那么大的未來市場(chǎng)。也就是說，大部分的SaaS賽道看起來都不夠大。這令要求高回報(bào)的投資人失去了興趣。

其次，即使有些賽道看起來足夠大，因?yàn)镾aaS領(lǐng)域沒有什么技術(shù)壁壘，低門檻就能進(jìn)入。所以，大賽道的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，賽道也異常擁擠。

就算是賽道中頭部SaaS公司，也不能取得更多收益。這令獨(dú)角獸捕手很難從中找出未來的獨(dú)角獸。

再次，賽道的大也未必就是好事，還要看這個(gè)賽道的健康度和增長性。比如OA或協(xié)作平臺(tái)，就是一個(gè)典型的例子。這個(gè)賽道不可謂不大，但從免費(fèi)到燒錢大戰(zhàn)，毫無健康和增長可言。投資這樣一個(gè)有先天缺陷的賽道，有太大的不確定性。

最后，因?yàn)镾aaS提供的并不是有形產(chǎn)品，而是服務(wù)。某一賽道里的頭部公司，目前看只是體量和銷售額較大。如果按照服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估，它們未必還是頭部公司。這種情況下，就很容易投錯(cuò)。

上述四種情況說明，基于賽道的投資邏輯，在SaaS領(lǐng)域的可參考性很差。用賽道邏輯來劃分SaaS業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是一件非常不確定的事。

其實(shí)更不靠譜的，是對(duì)國外SaaS賽道的復(fù)制。

因?yàn)?strong>我們能看見和復(fù)制過來的，只是SaaS中的軟件部分；其對(duì)應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容和應(yīng)用背景，基本上一無所知。即使服務(wù)可以復(fù)制，復(fù)制過來也未必有用，因?yàn)?strong>服務(wù)依賴于具體的業(yè)務(wù)需要和環(huán)境。我們經(jīng)常看到，很多在國外需求強(qiáng)勁的服務(wù)，Copy到國內(nèi)的企服市場(chǎng)，卻無人問津。

要知道，對(duì)于企業(yè)來說，它們要么需要這項(xiàng)服務(wù)，要么根本不感興趣，不存在由賽道界定的中間地帶。

既然按賽道邏輯選擇SaaS創(chuàng)業(yè)方向不靠譜，那么總該有一個(gè)SaaS選擇和評(píng)估的原則吧。

很多場(chǎng)合我都被問到：SaaS創(chuàng)業(yè)選擇什么賽道好？xx賽道會(huì)不會(huì)成功？

坦率地講，這些問題不會(huì)有答案，但我可以給你一些分析的方法和選擇的原則。

首先是目標(biāo)市場(chǎng)需要足夠大，因?yàn)橥顿Y人想要更大投資回報(bào)。他們不太關(guān)注”小而美”的市場(chǎng)，因?yàn)檫@種市場(chǎng)無論怎么增長，也就能掙到那么多線。

但是現(xiàn)實(shí)中SaaS創(chuàng)業(yè)者，要么看不到大市場(chǎng)存在，要么就是切入不進(jìn)去。也就是說，大部分SaaS都誕生在一個(gè)看起來不大的市場(chǎng)里。

市場(chǎng)的狹窄并不可怕，可怕的是你找不到一條通向大市場(chǎng)的道路。

所以，你必須從一個(gè)利基市場(chǎng)、也就是我們所說的切入點(diǎn)市場(chǎng)，成功搶灘登陸；占據(jù)這個(gè)利基市場(chǎng)，并努力成為這個(gè)市場(chǎng)的壟斷者。而不是全面市場(chǎng)出擊，試圖一口吃成個(gè)胖子。

然后就是要尋找通向大市場(chǎng)的道路。即你必須能夠在所占市場(chǎng)的附近，找到可擴(kuò)張的下一個(gè)臨近市場(chǎng)。成功擴(kuò)展的標(biāo)志，是從軟件到銷售流程，什么都不用改變，就能擴(kuò)展到這個(gè)臨近的市場(chǎng)。

如此這般擴(kuò)展下去，最終到達(dá)理想中的大市場(chǎng)。

這個(gè)簡單的判別邏輯，雖然不能直接推論出選什么業(yè)務(wù)；但是可以判斷哪些選擇是走不通的。

如果你研究更多成功的SaaS公司，發(fā)現(xiàn)它們都毫無例外的遵循切入點(diǎn)市場(chǎng)規(guī)則，只是它們向臨近市場(chǎng)擴(kuò)展的速度足夠快。很多成功的SaaS公司看起來是一夜成名，其實(shí)都是媒體想要制造的神化效果而已，刻意掩蓋了從切入點(diǎn)向臨近市場(chǎng)擴(kuò)展的過程。

在SaaS選擇了業(yè)務(wù)領(lǐng)域之后，你如何保證能甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為這個(gè)領(lǐng)域的頭部公司？

有些投資人把這個(gè)稱為護(hù)城河，它是一個(gè)創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和投資保護(hù)邏輯。那么，在SaaS領(lǐng)域有沒有護(hù)城河呢？

所謂護(hù)城河，即企業(yè)擁有的一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法超越的優(yōu)勢(shì)，比如，專有技術(shù)、專利、品牌等。

在討論護(hù)城河之前，我們先說什么不是SaaS公司的護(hù)城河。

首先，產(chǎn)品不是護(hù)城河。

因?yàn)镾aaS的產(chǎn)品不是軟件，而是是服務(wù)；而一個(gè)服務(wù)的需求，是獨(dú)立于軟件產(chǎn)品而存在的。對(duì)于服務(wù)來說，需求永遠(yuǎn)為王，產(chǎn)品或軟件只是服務(wù)提供的媒介。很有必要把產(chǎn)品做好，給用戶更好的服務(wù)體驗(yàn)；但是好產(chǎn)品，不會(huì)成為SaaS的護(hù)城河。

其次，技術(shù)也不是護(hù)城河。

大部分SaaS服務(wù)不需要復(fù)雜的技術(shù)。反而是引入復(fù)雜技術(shù)，讓服務(wù)的結(jié)構(gòu)也變得更復(fù)雜；這樣只會(huì)增加成本，而不能給用戶帶來額外的好體驗(yàn)。

現(xiàn)在有的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，總是想抓住ABCD熱門的技術(shù)，然后將其硬性粘貼到其SaaS中。這好比是用電鉆把釘子釘進(jìn)墻里，單獨(dú)看每個(gè)都很先進(jìn)，但是相互不搭。

即使SaaS使用了某個(gè)必須的新技術(shù)，這也沒法阻止別人使用。

所以，技術(shù)也不是SaaS的護(hù)城河。

最后，先發(fā)優(yōu)勢(shì)也不是護(hù)城河。

所謂先發(fā)優(yōu)勢(shì)，就是起步較早，這在某些行業(yè)里確實(shí)是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。但是在SaaS領(lǐng)域，如果沒有選對(duì)切入點(diǎn)和快速擴(kuò)展，先發(fā)很容易成為先烈。

另外，也有人認(rèn)為資本是護(hù)城河。這其實(shí)只是不理性的燒錢邏輯，其實(shí)錢多也未必就是好事。靠燒錢耗死對(duì)手，剩下自己也未必就是獨(dú)角獸的苗子。這個(gè)ToC的競(jìng)爭(zhēng)方式，在ToB領(lǐng)域從來沒有成功過。

這樣看下來，SaaS公司的護(hù)城河就剩品牌了。可是對(duì)于SaaS初創(chuàng)公司來說，還沒有建立知名的服務(wù)品牌。

所以，初創(chuàng)的SaaS公司，當(dāng)前的任務(wù)是建城，而不是修護(hù)城河，因?yàn)楝F(xiàn)在還無城可護(hù)。

SaaS雖然很難形成嚴(yán)格意義上的護(hù)城河，但壁壘總是要有的，否則就很難成為并保持頭部企業(yè)的地位。

SaaS公司該怎樣建立自己的壁壘呢？

用前面所講的切入點(diǎn)原則，找到并壟斷切入點(diǎn)市場(chǎng)，并能快速擴(kuò)展到相鄰市場(chǎng)。在做大市場(chǎng)的同時(shí)，建立自己的服務(wù)品牌。通過客戶的深度變現(xiàn)做大營收。

這聽起來像是一句正確的廢話，其實(shí)不然。因?yàn)樗?strong>有一個(gè)商業(yè)邏輯在里面，就是轉(zhuǎn)換成本，它才是形成SaaS壁壘的核心要素。

轉(zhuǎn)換成本的壁壘有多高呢？

在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，如果你提供的服務(wù)是一項(xiàng)被用戶業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴，并用戶為此投入巨大的成本；那么，客戶的轉(zhuǎn)換損失和風(fēng)險(xiǎn)是難以承受的。如果用戶沒有看到更好的服務(wù)，或者目前服務(wù)不能再忍耐的話，是很難轉(zhuǎn)換的。

這說明競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須做到好于你的服務(wù)數(shù)倍時(shí)，才有轉(zhuǎn)換的可能，這談何容易。

不過，這個(gè)規(guī)律同樣適用于你突破別人的壁壘。很顯然，初創(chuàng)公司的服務(wù)要好于頭部公司數(shù)倍，至少短期內(nèi)沒有可能。

實(shí)際上，除了服務(wù)超越外，突破SaaS壁壘還有另外一個(gè)途徑：提供一個(gè)完全不同的服務(wù)。即從客戶的角度看，它們很難從其它地方獲得你提供的服務(wù)價(jià)值。從低劣甚至沒有的服務(wù)，到優(yōu)秀的服務(wù)，本身就是一個(gè)巨大的超越。

前面有篇文章《為什么是Slack？》，恰好可以用Slack來說明，它是如何突破即時(shí)通信和協(xié)作工具的壁壘，成為SaaS領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

實(shí)際上，Slack推出其服務(wù)的時(shí)候，市場(chǎng)上已有大把的知名公司的同類產(chǎn)品，比如：Messenger、Snapchat、WhatsApp等。它想好于這些服務(wù)的數(shù)倍，根本沒可能。

這種情況下，Slack直接殺入了業(yè)務(wù)協(xié)作這個(gè)空缺的服務(wù)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)協(xié)作與協(xié)作工具只有兩字之差，但卻是一個(gè)完全不同的東西。

Slack的業(yè)務(wù)簡單說，就是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部，會(huì)用到很多SaaS來處理多種業(yè)務(wù)，這些分散的業(yè)務(wù)需要集成和連接在一起，使用者登錄后，可以一氣呵成完成整個(gè)工作。

這是一個(gè)巨大的服務(wù)需求，靠著這項(xiàng)服務(wù)，Slack迅速成為該領(lǐng)域的獨(dú)角獸，而不是另一個(gè)即時(shí)通信服務(wù)商。

在創(chuàng)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，成為一個(gè)穩(wěn)固的頭部企業(yè)，無論對(duì)于SaaS創(chuàng)業(yè)公司，還是投資人，都非常重要。

理解切入點(diǎn)市場(chǎng)邏輯和掌握突破壁壘的有效方法，是成為頭部企業(yè)的必修功課。

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：ToBeSaaS

專家介紹：

如果你想了解更多SaaS干貨和方法論，歡迎訪問36氪企服點(diǎn)評(píng)！