有效的費用管理體系如何進行搭建？

在很多財務(wù)總監(jiān)眼里，費用管理只是其中的一塊業(yè)務(wù)，可能都沒有在意過企業(yè)的費用應(yīng)該怎么管理，但是對做財稅SaaS的企業(yè)而言，費用管理卻是我們每天都要面對的課題。

當(dāng)初提出“點、線、面、體”的費用管理體系，也并不是想博人眼球，只是想用“啟發(fā)式”的方式，讓更多財務(wù)同仁能夠非常容易地理解費用管理的體系，而基于這樣的體系，也可以體系化地設(shè)計或優(yōu)化自己的費用管理相關(guān)的制度。

因此，我們常把企業(yè)的費用管理體系比作家里的“凈水器”，不管是咱們的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是費用會計，就是要負(fù)責(zé)把“費用里的雜質(zhì)”過濾出來。

不合理的費用、虛假費用、不合規(guī)的發(fā)票都屬于費用里的雜質(zhì)，都是需要流程中相關(guān)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人認(rèn)真審核出來的。很多企業(yè)的費用管理工作都花在審核上了，也就是花在“過濾”這個步驟上了，投入的人力非常多，而對抗相關(guān)風(fēng)險產(chǎn)生的價值卻不一定大。

費用管理的體系，本身就是“點、線、面、體”的整體體系，我們并沒有創(chuàng)造一個新的體系，而只是想用合理的語言來描述這個體系。“點、線、面、體”這個概念既是立體幾何的概念，所以相對來說大家記憶起來比較容易。下面，詳細(xì)來講一下這幾個概念和相互之間的關(guān)系。

例如，一趟差旅、一次會務(wù)等。沒有把點對應(yīng)到一筆費用是因為常常企業(yè)走流程不是一筆筆費用單獨走的，而是一個業(yè)務(wù)事項包含的一系列費用一起提交的。因此，一個業(yè)務(wù)事項就像“一滴水”，是一個點。

點狀的管控，是針對一個業(yè)務(wù)事項的管控，一趟差旅和一次會務(wù)的費用預(yù)算申請，就是針對一個業(yè)務(wù)事項的管控。針對一個點的管控，可能事前管控或事前事后管控。以每刻科技提供的方案為例，事后報銷去關(guān)聯(lián)事前申請來實現(xiàn)的管控就是一種點狀管控的系統(tǒng)落地方案。針對一個業(yè)務(wù)事項管控的最大難點在于，對于一個業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，可能需要多次支出才能實現(xiàn)，甚至很多支出是不產(chǎn)生業(yè)績的（銷售過程本身也是一個轉(zhuǎn)化漏斗）。如何把握支出的“必要性”和“合理性”或者“性價比”，才是費用支出的藝術(shù)所在。

一個業(yè)務(wù)事項的費用審批，要通過一個完整的審批流程，才算是完成“過濾”的。線型管控其實就是企業(yè)的審批流程。針對不同的業(yè)務(wù)特點，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置不同的審批流程。有一些費用特別專業(yè)，那么需要一些專門的專家參與審核。線狀管控主要解決業(yè)務(wù)的支出費用的真實性（是否有非業(yè)務(wù)支出混入報銷）、費用的歸屬（涉及到費用的跨部門或跨項目分?jǐn)偅㈩I(lǐng)導(dǎo)的知情權(quán)等等問題。

同時，為了提升企業(yè)的審批效率，降低領(lǐng)導(dǎo)的審批工作量，也可以設(shè)置分級授權(quán)審批。審批流程是不是設(shè)置的越長越有效？不一定，審批流的設(shè)計既要考慮有效管控，又要考慮高效管控。過長的審批流有時候是既浪費時間又降低管控的有效性，參與審批的人多了，反而更容易變成形式上的流程，卻沒有真正起到實質(zhì)上管控的作用。

面狀的管控就像一張“過濾網(wǎng)”，主要對應(yīng)企業(yè)的費用標(biāo)準(zhǔn)。不同的企業(yè)會制定不一樣的差旅政策，例如不同等級員工各城市的差旅、機票和火車票標(biāo)準(zhǔn)。費用會計需要根據(jù)企業(yè)的費用標(biāo)準(zhǔn)過濾出超標(biāo)費用并且進行相應(yīng)的處理動作。企業(yè)的差旅標(biāo)準(zhǔn)就像定義了相關(guān)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的過濾網(wǎng)，實現(xiàn)超標(biāo)準(zhǔn)的雜質(zhì)的過濾作用。

體狀的管控就像一個立方體的蓄水池，主要對應(yīng)企業(yè)的預(yù)算管理。一個項目或一個部門的費用，隨著時間的積累，就會有一個積累量。一個預(yù)算單元的定義，通常是有限額的。超過限額就等同于“水超量溢出”。體的管控是整體的管控，是針對具體業(yè)務(wù)目標(biāo)的費用管控或者費用經(jīng)費的強限制性管控。

點、線、面、體的管控體系是相輔相成的融合體系，能解決業(yè)務(wù)中的特定費用管理問題。

>>點、線、面、體的費用管理體系<<

舉一些例子：如果只有點的管控，但是沒有預(yù)算整體的管控，容易導(dǎo)致看上去合理的過程，最終沒有達(dá)成相應(yīng)的績效目標(biāo)，從整體上，費用支出的負(fù)責(zé)人反而容易在過程中浪費而忽略整體目標(biāo)。

反過來，如果只關(guān)注整體預(yù)算管控，卻不關(guān)注點的過程管理，也容易讓預(yù)算管理實效，無法通過過程管理提升費用的效應(yīng)，浪費可能會更加嚴(yán)重。同樣，面狀的管理和線狀的管理，都是對點狀管理的有效補充，使得業(yè)務(wù)事項的管理越來越高效，在過程管理中形成企業(yè)正向的費用支出價值觀。

通常有個規(guī)律是企業(yè)越來越大，整個費用管理的體系越來越重。一般小企業(yè)不大會采用預(yù)算管理，同時，大企業(yè)的審批流程也會越變越復(fù)雜。這些都是隨著業(yè)務(wù)的復(fù)雜度提高和企業(yè)規(guī)模的增長而隨之改變的。如何設(shè)置既有效又高效的審批流程也是一門藝術(shù)，與一個企業(yè)的文化、歷史沿革、領(lǐng)導(dǎo)偏好等都有關(guān)系。