“我把 CTO 和 IT 部門統(tǒng)統(tǒng)裁了”

國內(nèi)某個最大的家居連鎖品牌創(chuàng)始人，曾在某論壇上語出驚人。

他說他把包括 CTO 在內(nèi)的 IT 部門100多人統(tǒng)統(tǒng)裁掉了。

他解釋道：“如果傳統(tǒng)的商業(yè)模式?jīng)]有搭上數(shù)字化的快車，那就意味著死亡......”

但原有的 CTO 與 IT 部門已經(jīng)不能滿足數(shù)字化需求，效率低下、且成本高昂。

因此，他們決定引入第三方數(shù)字化平臺，來推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地。

一家傳統(tǒng)企業(yè)的老總說出這番話，刺激到了技術(shù)圈的神經(jīng)。

因為在傳統(tǒng)企業(yè)外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)這幾年來常常流傳“鐵打的業(yè)務(wù)線，流水的 CTO”的說法，甚至很多大廠都開始放棄 CTO 崗位。

比如，京東從08年反復(fù)聘用了多位 CTO，為技術(shù)體系與設(shè)施的搭建做了很多貢獻。

但卻由于技術(shù)與業(yè)務(wù)團隊的沖突、沒能跟上公司戰(zhàn)略調(diào)整等原因紛紛離職。

經(jīng)歷了多次變動后，京東目前并未設(shè)置任何 CTO，而是在2020年建立了技術(shù)委員會，負責(zé)京東技術(shù)條線的最高決策。

阿里則對組織進行了更加大刀闊斧的改革，原先 CTO 調(diào)任為業(yè)務(wù)線的 CEO，并將原先 CTO 中的業(yè)務(wù)中臺并入了國內(nèi)數(shù)字商業(yè)板塊。

這意味著阿里集團 CTO 這一重要崗位將成為歷史。

原阿里 CEO 張勇曾表示：“中臺過于臃腫和僵化，阻礙了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和顛覆性創(chuàng)新”，并表示阿里正在重新打造更加敏捷的組織。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一度從熱烈討論如何“爭奪優(yōu)質(zhì) CTO” ，到如今業(yè)內(nèi)傳出“互聯(lián)網(wǎng)不需要 CTO” 的聲音，著實令人唏噓。

早年企業(yè)粗放發(fā)展，業(yè)務(wù)單一，需要 CTO 崗位成為企業(yè)技術(shù)資源的管理者，為企業(yè)制定總的技術(shù)方針，為技術(shù)資源的使用出謀劃策。

但隨著市場日趨成熟，競爭從增量轉(zhuǎn)為存量，為了盈利與生存，企業(yè)的經(jīng)營重心就逐漸偏向了產(chǎn)品和業(yè)務(wù)端。

而且隨著業(yè)務(wù)越發(fā)多元和復(fù)雜，企業(yè)紛紛成立各個獨立的業(yè)務(wù)線，配備一些技術(shù)人員，讓他們各自為戰(zhàn)。

于是 CTO 就難以統(tǒng)一號令，他們可能會被業(yè)務(wù)部門的需求所主導(dǎo)，甚至全面地壓制；

技術(shù)也逐漸整合到了業(yè)務(wù)線中，部門變成僅向業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)支持的工具人。

這導(dǎo)致了先前配置的 CTO 與技術(shù)部門不能帶來更多的效益，反而只是在增加運營成本，當(dāng)大環(huán)境收縮，裁員之刀自然就引向了他們。

這體現(xiàn)出 CTO 的核心困難：企業(yè)要盈利、要生存，CTO 如果只專注技術(shù)，將無法跟上業(yè)務(wù)發(fā)展。

前蘇寧科技易購的 CTO 在接受媒體采訪時就表示：

“今天很多 CTO 都是被干掉的，在公司里邊很沒地位的。”

他解釋到，過去 CTO 都是技術(shù)宅，根本不懂業(yè)務(wù)。

但他也認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實應(yīng)該 CTO 來牽頭，因為業(yè)務(wù)部門不懂技術(shù)，但技術(shù)是可以去學(xué)業(yè)務(wù)的。

“……所以我就跟 IT 團隊講，我們要干的就是把業(yè)務(wù)部門裁掉，裁不掉他們就裁我們，這是血性，這也是方向，要是你不做到這個遲早會被裁，再過三年就像一些公司一把裁掉 IT 團隊 90% 的人員……”

03  CTO 應(yīng)懂業(yè)務(wù)，成就業(yè)務(wù)

說實話，并非所有公司都能像互聯(lián)網(wǎng)大廠一樣有著完善的流程與體系，可以將 CTO 的功能外包出去，很多企業(yè)依舊需要 CTO。

CTO 該怎么避免被裁的命運呢？這取決于 CTO 能為企業(yè)提供的價值。

ShowMeBug 的創(chuàng)始人李亞飛先生曾經(jīng)說過，CTO 給企業(yè)的價值，由低到高可分為三個層次：

（1）能利用技術(shù)資源對現(xiàn)有業(yè)務(wù)做基礎(chǔ)性支撐，也就是能辦事兒；

（2）能繼續(xù)開發(fā)技術(shù)資源，并很好地融合業(yè)務(wù)部門的需求，也就是能把事兒辦好；

（3）能從技術(shù)角度做前瞻性的預(yù)判，引領(lǐng)業(yè)務(wù)部門的方向，也就是能引領(lǐng)企業(yè)去做未來的事兒。

如果 CTO 只懂技術(shù)與部分的管理，不懂業(yè)務(wù)，那他將不存在差異性。

沒有了差異，那這家公司的 CTO 跟另一家的 CTO 將沒有任何差別，很容易被替代與裁撤。

CTO 真正的差異性，就體現(xiàn)在了懂自己公司的業(yè)務(wù)，并搭建或培養(yǎng)出一支技術(shù)團隊來成就業(yè)務(wù)，甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

04  CTO 應(yīng)培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊

打造一支懂業(yè)務(wù)、緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展，并能成就業(yè)務(wù)的技術(shù)團隊，對 CTO 的生存至關(guān)重要。

這需要技術(shù)團隊成員具備快速的學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力、良好的實戰(zhàn)工程能力，并能深入業(yè)務(wù)需求之中，解決一個又一個實際的問題。

這意味著技術(shù)團隊成員，不能是只會背誦大量八股文、閉門造車、看似知識全面的刷題高手，他必須是工程能力強，邏輯思維好，學(xué)習(xí)能力強的人才。

在日常工作中，體現(xiàn)在該人能夠 BUG 少、研發(fā)效率高、具備較高工程能力，有充分解決問題的思維。

可惜的是，對于 CTO 而言，不論是外部聘用，還是內(nèi)部盤點，識別出這樣的人才并不容易。

技術(shù)人員的能力就像是浮在冰山上的一角。

CTO 一般看到的，以及能夠用市面上常見題目去測到的，也僅僅是理論知識，并不知道這人的能力是否真的滿足工程業(yè)務(wù)的需求。

所以要挖掘更深層的工程能力和其他能力，CTO 就需要針對實際業(yè)務(wù)，以及各崗位能力的需求，出一些更加個性化的題目；

而且題目所考核的能力，也正好能滿足實際業(yè)務(wù)的需求。

ShowMeBug 的技術(shù)測評解決方案，正是致力于解決這一難題。

它自研的崗位模型，能幫 CTO 拆解技術(shù)崗位所需的各項能力，并細化為逐個知識點，再基于知識點進行出題，確保了題目考核的能力，能夠?qū)?yīng)著實際業(yè)務(wù)的需求。

這些知識點中，不僅有幾十種常見編程語言題，還包含 Vue、SpringBoot 等框架題，以及大量還原實戰(zhàn)場景案例需求的題目。

每個知識點下都有對應(yīng)的題目

一道考察「處理耗時任務(wù)」的實戰(zhàn)編程題

當(dāng)然 CTO 還能根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求，去調(diào)整相應(yīng)的能力與知識點，得到相對應(yīng)的題目，直至幫 CTO 考核出滿足業(yè)務(wù)需求的能力。

題目出完后，測試者可以使用輕協(xié)同 IDE 引擎所搭建的環(huán)境，進行實時編程；

CTO 也能通過字節(jié)級回放技術(shù)，以及詳盡的人才報告，來了解他的解題過程與能力。

使用該方案，CTO 可以對團隊成員的能力，進行一次詳盡的技術(shù)測評。

找出真正能夠適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人，進一步的培養(yǎng)與提拔，優(yōu)化掉不合格者；

也可以使用該解決方案到企業(yè)外部，去識別、聘用具備相關(guān)能力的人，并最終搭建起一支有能力緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展的技術(shù)團隊。

我們下周還有一個重磅消息將跟大家公布，歡迎您訂閱并持續(xù)關(guān)注！