專家團｜吳昊：年度經營規劃的15個步驟

每逢年底我的公號文都講年度規劃，今年卻非常不同。以前的規劃目標是如何加速擴張營收、如何進入下一輪融資？今年的規劃目標是如何健康增長、如何確保公司活下去？

因此今年規劃里寫滿了4個字——“精細經營”。

我自己參與過20多次SaaS公司的年度經營規劃，本身也有點財務背景，所以為咱們SaaS圈的企業做了一個“增長模式變革-年度經營規劃（框架）”，今天就分享給大家。

一：戰略 ≠ 規劃

年度經營規劃是一件復雜工作。復雜任務要考慮用“分層分級”的方式進行處理。

很多企業會把“戰略會”與“規劃會”混為一談。其實兩者差別很大。 

戰略會偏務虛，異想天開、海闊天空，可大膽假設。

規劃會要落實到財務收支預測、具體數字、具體策略和打法，須小心求證。

很多企業開“戰略規劃會”，從會議目的上就把兩者混為一談。該暢想的部分不夠宏遠，該精細的部分又沒仔細探討，兩頭都做不到位。

所以我建議兩個會分別開。

那么兩者如何串起來？靠“戰略目標”：戰略會定戰略目標；規劃會確定落實方法。

二、6個階段、15個步驟

經過在“規劃實戰營1期”中與幾十位SaaS企業的CEO、業務負責人、財務負責人一起打磨，這套年度經營規劃有了大約70分的成熟度。這是一套適合SaaS企業的規劃框架，但每家公司還需要根據自身產品、市場、業務及團隊的狀況做出調整后使用。

它將年度經營規劃工作分為6個階段，分別是：

• 回顧（上一年的戰略目標、財務目標及完成率）

• 目標（新一年的戰略目標、財務目標）

• 拆解（先由上至下，再由下至上；如果有多個產品，需分別拆解）

• 健康（評估增長質量、預測未來24個月的現金流）

• 落地（如果發現目標不能落地，需回頭調整第2階段的“目標”）

• 傳遞（目標和方法的落實靠一線，戰略目標及落地方法需溝通到位） 

其中有幾個關鍵點：

三、年度經營規劃中的關鍵思路

第一，用財務目標正確反映戰略目標。

例如下面這個例子，2023年由于大環境變化，3年戰略目標（太久沒意義）重視人效和聚焦。因此財務目標上，有對應考量。未必是1對1，很可能是多對多的關系。無論如何，財務目標（含客戶目標）能覆蓋戰略目的。

第二，根據業務拆解。

多產品公司要按產品拆解目標。之后還要看每個產品的LTV/CAC，NDR等結果指標，判斷該產品是否有價值？

然后還需按“老客戶/新客戶”的維度拆解。

隨后還可以根據業務情況進行進一步Breakdown（往下分解）。例如，我們的新成交客戶中，數量上30%來自銷售自開拓的商機，70%來自市場線索轉化。那這兩個來源都很重要，需要拆解開。

這里還有個會計上的“重要性原則”——重要的業務分類要展現出來。

打個比方，如果我們發現所有成交客戶中，有18%來自轉介紹。那么我們也許需要把“轉介紹”從“自開拓”中拆出來單獨分析。畢竟，這18%與剩下12%的“其它自開拓”是不同的。例如，轉介紹的增長依賴于成交客戶數量，而其它自開拓依賴其它要素。

第三，健康度評估。

這是今年規劃的新內容。相信大部分SaaS企業去年不會做這一部分評估。

舉例來說，下一年增長30%與增長100%相比，預測NDR會有何變化？預測CAC/ACV（獲客成本/首年合同額）有何不同？最終，LTV/CAC有何差異？

也許我們還會需要對比“銷售自拓”與“市場線索”相比LTV/CAC有何差異？

今年我們更重視現金，兩者的CAC Payback（獲客成本的回收周期）有何不同？

不同區域之間呢？不同（客戶）行業之間呢？

視頻課程中有一張圖，是對ABC三個行業的客戶做了NDR-服務費率-毛利率-LTV/CAC-CAC/Payback的分析。它對服務側的決策、銷售側決策都有幫助。

第四、用財務模型做決策。

公號上一篇《SaaS創業路線圖（163）業財一體損益表：用一張財務報表說明公司業務狀況》討論過財務模型，規劃中也有這一部分。

模型是對現實業務的抽象。它從紛繁復雜的業務、訂單、指標中，簡化出一個依賴關系，讓我們可以準確地做出決策。

此外，還有最重要的一點——

第五、業務、財務同學一起完成年度規劃。

業務和財務的結合，才能保障健康增長。在實戰營中，不少團隊就發現了這個妙處。說到底，我這套規劃框架只是一個類似“劇本殺”的場子，給了CEO、業務、財務同學不同的角色，大家拿著“劇本”做關鍵動作，就更有“代入感”。與平時的工作方式相比，會有不同的收獲。

四、在實戰中學習

經營規劃涉及企業的方方面面，看文章只能了解表面，建議大家拿這套方法用于新年規劃實戰。