企業的數字化轉型，已經喊了幾十年，不過迄今為止，仍然是雷聲大、雨點小。雖然在IT廠商看來，已經到了轉型爆發的臨界點；其實這更像是IT廠商們的一廂情愿。

盡管數字化轉型的概念在不斷升級，從信息化，到數字化，又到數智化；但在大多數企業看來，跟以前沒什么兩樣。盡管IT廠商不停地向企業宣揚數字化轉型的好處，但企業卻表現得無動于衷。

根本原因，是廠商宣揚的數字化轉型，與企業現階段要解決的問題和利益，并沒有直接掛起鉤來。或者說，這樣的數字化轉型，并非企業的當務之急。

看到一個數字，說有80%企業數字化轉型沒有成功。其實這一點都不奇怪，違背了企業的需求意志的硬轉型，本來也不可能成功。試想，在轉型目的都不明的情況下，連成功的標準都沒有，還談何轉型成功？

這并不是說數字化轉型不是企業的未來趨勢，而是IT廠商借轉型之名要推的東西，與企業現階段需要的內容，沒多大交集。

所以這種交易就很難達成，試想能把企業做到那么大的企業家，怎么會輕易地相信一個賣軟件的；更不會為一些似是而非的概念，掏出大把的真金白銀。

01

數字化轉型的底層邏輯

實際上，數字化轉型不是一場運動或一次性完成的標準動作，因此也不存在一個系統化的轉型方法和標準的轉型模式。如果廠商硬把自己的方案當作轉型標準，所以也別怪企業不買賬。

那么，數字化轉型這件事，是不是就無解了呢？也不是的。只是IT廠商在介入轉型業務之前，必須搞清楚企業數字化轉型成功的底層邏輯：

（1）為什么要轉型？

這個問題必須是企業自己提出，而不是廠商為了賣東西用大道理去勸。要知道每個行業，甚至每家企業，其轉型的初始訴求是不同的。

（2）從哪里開始轉？

通常不是從你的產品對應的業務開始，而是從最急需解決的關鍵業務開始。沒有痛到極致的業務痛點，轉型就不會開始。

（3）從大企業，還是SMB入手？

大企業一共也沒有多少家，其能力要求也更高，而SMB是更合適的切入點。

（4）什么時候轉？

有業務痛點，也不一定要馬上解決；只有生意到了不轉會失敗的程度，轉型才會自主發生。所以銷售也會看到，為什么會有客戶自己主動找上門來。

（5）轉型成果驗證？

沒有得到預期的成果，是轉型的最大風險，一定會有人為此擔責。

（6）以多大的成本轉？

有沒有這么多的預算，投入這么多真的值嗎？即使是ToB業務，也沒人不在乎成本。

之所以把這些原則稱為轉型的底層邏輯，是因為哪怕忽視了其中任何一項，數字化轉型都很難發生。

02

傳統數字化轉型方式的硬傷

傳統的企業數字化轉型失敗有多種原因，但本質上是轉型方式的三大誤區所導致。

（1）不接地氣的“大而全”

系統性、全業務的全面數字化轉型思路，不適合現階段的國內企業。大而全的反面是業務細分不足，所以很難適應不同行業、不同企業和不同階段的業務；同時，也意味著轉型成本高昂。

排除其它因素，只憑這種大而全的轉型思維，就能阻止99%的數字化轉型機會。

（2）轉型價值難以驗證

可以說，轉型的價值始終都是單方價值，即價值由IT廠商提出，而客戶是被動接受的一方。更為關鍵的是，無論是以ROI、還是業務效率，亦或是業務目標的實現，這些在相當長的時期內，都很難看到效果。

實際上，數字化轉型難以推廣的最大障礙是效果口碑，也就是轉型成效的驗證問題。在銷售復盤中一直有個令人費解的問題：為什么鐵定要簽的客戶，在考察了“標桿”客戶后，卻改變了主意？

（3）難以規模化

大而全的數字化轉型，勢必通過項目方式實現。這與規模化邏輯是相悖的，即項目越大，一年越做不了幾個。

而離開了經濟的規模化，轉型就不是一門有利可圖的生意。

對照轉型的底層邏輯，看傳統轉型方式的三大硬傷，就不難知道傳統轉型方式，為什么行不通。

03

為什么SaaS會成為數字化轉型的破局點？

與傳統企業數字化轉型不同的另一種思維，是摒棄大而全的全面轉型方式，而采用業務的拆解細分和循序漸進的方式，也就是SaaS化轉型模式。

這種模式之所以可行，是因為它與現階段企業轉型需求的適配性和確定性：

（1）細分業務，覆蓋不同行業和不同發展階段的企業，特別是SMB

（2）從企業最急需的痛點業務入手，疫情后的恢復時期尤為如此。

（3）業務目標明確，成果可驗證

（4）更快速的業務價值實現，沒有漫長的實施周期

（5）訂閱付費模式，不需要有充足的預算

（6）先嘗后買，合則用、不合則換，風險降到最低

（7）多供應商的SaaS生態，而不只是依賴少數幾家IT廠商

（8）易于規模化

顯然，SaaS化的轉型模式，可以幫助企業更容易、更快和更精準地實現轉型目標。

寫在最后

國內企業數字化轉型，會在今后相當長的時期內持續進行。

而目前亟待解決的，并不是數字化轉型的加速問題；而是為數字化轉型，找到一個破局點。

SaaS正當其時。