專家團｜楊峻：數字化轉型的基石和飛輪

楊峻 - CRM咨詢

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2022-12-22 14:59

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通過持續的運營來源源不斷產生業務價值，才是企業數字化轉型的王道。

專家團｜楊峻：數字化轉型的基石和飛輪

楊峻

微軟數字化方案資深專家‍

曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人

數字化轉型的三大基石

業務的數字化轉型由三大基石和兩大增長飛輪組成。三大基石由體、用、勢三位一體組成。“體”就是數字化戰略和數字化組織，即數字化轉型的方向和內驅力；“用”就是流程、場景和數字化技術，即數字化轉型的實現路徑；“勢”就是數字化資產和數字化能力，即數字化的傳承和積淀,如圖1所示。

專家團｜楊峻：數字化轉型的基石和飛輪

體、用、勢三者之間的關系是：數字化戰略引領了數字化實現路徑，自驅動的數字化組織的建設和崗位的設定在企業內產生了強大的內驅力，使組織和員工針對數字化創新和轉型迸發出強大的積極性和活力，并不斷使用數字化技術優化流程和場景，推進數字化轉型；數字化技術在流程和場景的應用會持續為企業積累數字化資產和沉淀數字化能力；積累的數字化資產會為數字化戰略提供決策依據，沉淀的數字化能力將為數字化組織建設和崗位設定提供依托。三大基石構筑了數字化轉型的軀體，要想使其運轉起來，持續產生業務價值，還需要兩大增長飛輪。

數字化轉型的兩大飛輪

1.數字化戰略承接和持續價值運營

目前很多咨詢公司可以規劃數字化戰略，可以設計數字化轉型相關的流程、場景、組織、崗位和考核，可以交付數字化項目。但市場上普遍欠缺兩類服務：

一是承上啟下的服務，即如何把數字化戰略轉換成適合本企業的模式（承上），再如何把適合本企業的模式轉換成行業化和個性化的流程、場景、組織、崗位和考核。這一步驟的重點是業務價值定義、價值驅動和通過RMB（根據資源定義業務轉型、創新模式和短期引爆點的規劃方法）方法定義模式和引爆點。當戰略制定后，各個業務單元一定要和集團最高管理層清楚地定義本業務單元在集團戰略中的價值定位和價值評估方法。根據討論后的集團認可的價值定義和評估方法驅動后面的業務模式等的設計。這一步是一定要做的，而且是個很大的坑，在這件事上一定不能去猜。比如說集團把我們業務單元定義為成本中心，只需要我們把本職工作做好就行；但我們把自己定義成了利潤中心，導致后面所有的設計都會出現巨大的偏差。在集團內部對價值定義達成共識后，將開始設計模式和引爆點。在模式和引爆點設計中，設計原則是：做最好的自己，而不是盲目地模仿別人。我們設計的十六字方針是：因地制宜，因時制宜，因勢利導，揚長避短。

二是業務價值產出的服務，即數字化系統僅僅是載體，上線也僅僅是開始，企業通過持續的運營來源源不斷產生業務價值才是數字化轉型的王道。目前數字化系統最大的缺陷是絕大部分項目的資金和資源都投入開發和上線階段，上線后，資源基本都撤了。這種項目從一開始就注定很難成功。你要做數字化項目，可以幾年左右為一個周期，花30%的費用在開發上線階段，其他70%費用花在開發上線之后的系統運營、優化和開發上線之前的規劃和設計上；另外，為了達到更大業務產出，要引入業務運營。運營的投入可以根據產出按比例分成，所以這部分投入不確定，是X。

2.四大數字化關聯領域持續創新

如圖2所示，數字化轉型的另一個增長飛輪是在數字化規劃、數字化設計和數字化賦能階段，我們需要始終從以下四個方面去設計、交付和運營與數字化相關的創新。

專家團｜楊峻：數字化轉型的基石和飛輪

一是理論體系創新。數字化轉型的效果往往受限于底層建筑，即理論體系的創新。我們可以認為理論體系的創新是新賽道發現。如針對To C客戶的新零售的出現，形成了萬億的賽道，也使中國在新零售領域的數字化應用遠遠領先于其他國家。但現行的很多數字化理論體系都是幾十年前形成的，例如To B銷售，可以認為是信息化時代的產物，而在數字化時代，我們必須有新的理論體系，才有可能從根本上驅動數字化轉型的成功。傳統B To B銷售聚焦在銷售過程管理，即L To C的管理，但缺乏數字化最擅長的通過數據驅動和AI決策的應用。在CRM3.0之B To B銷售五維模型中，增加了商業關系管理（BRM）中的企業人脈資源（ECM）和項目關系管理（PRM）部分，從而把數字化技術最大程度用在了復雜人脈分析和項目行為分析上，告訴我們如何提升客戶關系緊密度，利用員工人脈資源，提升贏單率等。

二是行業應用創新。數字化轉型成功的前提是需要具備行業特色和擁有行業知識，尤其是針對做To B客戶的企業。不同行業所需要的創新是不一樣的，銀行客戶和家電客戶需要的數字化解決方案肯定不一樣。這也是很多做AI的公司，雖然有很多好的技術，但無法盈利的問題所在。因為他們不了解行業客戶的需求，數字化方案無法為行業客戶解決行業難題。所以我們數字化方案一定要有行業的特色，要有行業的創新。例如根據家電行業的特色，售后服務數字化轉型方向是四化：即服務管家化、人員創客化、網點平臺化、收入生態化。但對其他行業，該四化轉型方向就未必合適。比如像銷售CRM和 ERP這樣的企業軟件公司，都是項目制的售后服務，沒有網點的概念。

三是價值評估創新。很多數字化轉型項目都是做之前憧憬美好、群情激揚；上線后批評不斷、到處滅火；再之后銷聲匿跡、無人再談。之所以出現這樣的情況就是沒有很好地構建數字化轉型的價值評估體系，沒有一個統一和客觀的可量化標準，來評判數字化轉型的效果。所以，在數字化設計和數字化賦能過程中必須要設計、交付、運營、提升可量化和可貨幣化的業務價值評估指標體系，否則數字化轉型方向和過程是否正確、結果是否成功將無可判斷。

四是數字化應用創新。數字化應用創新是指在業務的流程和場景中，通過與數字化技術的融合，大幅度地提升效率、智能和體驗。比如備件管理中的備件預測、交互過程中的機器人、產銷協同中的市場需求預測等。這些數字化應用創新與業務流程和場景深深綁定，需要擁有對業務了解的深度和廣度，需要不斷推陳出新和與時俱進。