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SaaS 增長新解法，擁抱伙伴生態

牛透社
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2022-11-22 11:07
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SaaS 增長新解法，擁抱伙伴生態
如何看待“做 SaaS 等死，不做 SaaS 作死”這句話？
文 | 崔牛會   整理 | 易圓
編輯 | 燕子   排版編輯 | 小雙
去年行業還在討論“真偽 SaaS”，如今對于原教旨主義的討論聲漸消，更多的焦點放在求生存。商業競爭遵循適者生存的叢林法則，不管是重視客戶成功，還是與伙伴共建生態圈，都是在經濟周期下與不確定性的博弈。無關主義，只有生意。
數字化的進程一直向前，在這個過程中行業會涌現新的生機，如從用戶中產生新的渠道和兼職 CIO/CTO 人群，專職做 SaaS 定價的小而美的企業，最終 SaaS 領域會呈現百家爭鳴的局面，走出各自的差異化道路。經過本次低谷的磨礪，活下去的企業將具備更強的韌性，走得更遠。
伙伴云董事長兼 CEO、Discuz! 創始人戴志康近期做客 SaaS 小會直播間，與崔牛會創始人兼 CEO 崔強聊聊“SaaS 創業”那些事。從投資人到創業者，戴志康表示，在互聯網黃金時代，50 萬的投資就能獲得近 1000 倍的回報，這種暴利容易讓人心態浮躁，創業是一場自我救贖，回歸腳踏實地賺血汗錢的日子。
提及創業經歷，戴志康認為，領先半步是英雄，領先兩步是先烈。在低代碼還未被市場定義的時候開始行動，造成了 2016 年末現金流危機。他們錯誤估計了中國用戶的成熟度、數量和需求，沒有根據市場的真實需求，過早地做了低代碼，背后是慘烈的教訓。
以下為對話實錄：

01

崔強：先聊聊您的經歷吧。
戴志康：我是一個程序員，第一次創業項目是 Discuz!，通過開源的方式讓每位站長能去建自己的站，豐富網站內容，利潤來自大企業的 license 授權費用和服務費用，在 2010 年被騰訊收購，隨之加入騰訊做了幾年。
作為投資人，投資了伙伴云及其他 to C 項目。投資的第一個項目博雅互動于 2013 年在香港上市，50 萬的投資獲得近 1000 倍的賬面回報。騰訊并購和投資項目上市，讓我手里有了資金，用這些資金撈互聯網紅利，猛掙了一些容易錢。這有點像毒藥，讓人內心浮躁，比如：我投資天使項目時看不到 100 倍的前景，就沒有必要投。
到了 2016 年，伙伴云發生現金流危機，我重新回到伙伴云創業。
因為從香港敲鐘回來，認為投資太瘋狂，內心萌生不安全感，希望腳踏實地做些事情，這是對浮躁心理的救贖。從改革開放的策馬狂奔到今年的二十大，很多企業家都在面臨同樣的心態——回歸，回歸常態，回歸沒有那么多紅利，回歸賺流汗錢的狀態。
崔強：伙伴云是從什么時候開始的？
戴志康：伙伴云創立于 2012 年，憑著程序員的經驗和本能認為，如果能把程序員增刪改查的代碼抽象出來，讓使用者完全不需要懂得開發和寫代碼，只需積木式的搭建就可以建設貼合自身業務的企業級業務系統，這很符合當前企業的個性化需求。
同一時期，微軟收購 Yammer。Yammer 相當于員工吐槽的微博陣地，原來 to C 和 to B 的界限并非涇渭分明。企業是由人構成的，做企業員工喜歡的產品大有機會，這件事給了我們勇氣和信心，于是投了這個項目。
崔強：有網友提及十年前名噪一時的京城 IT 四少：戴志康、李想、茅侃侃、高燃，這都是 80 后創業者中的領軍人物。出現財務危機后，您又重新回到伙伴云，從投資人變成創業者的心態是怎樣的？
戴志康：做投資人是每天從早到晚見創業者，天天“指點江山”，只要十個公司里投中一個就能大賺。創業不同，它是柴米油鹽，且只有一發子彈一次機會。我將創業視為回歸自我的功課，紅利總會消失，需要找個腳踏實地的出路讓人生有著落。
在 Easy Money 時代，做 Copy Cat ，靠規模、靠廉價勞動力或資源、關系就能實現商業成功。當時還沒人注意到年輕人以及年輕用戶的潛力，我們判斷，85 后、90 后作為數字化的原住民，會出現大量對工具的規范性和效率的需求。這并非易事，但人無遠慮必有近憂。
此外，伙伴云也具備了引擎的基礎條件，可以實現大量功能。2016 年時 P2P 正火，而金融說到底還是純虛擬活動，全員參與則成為擊鼓傳花的游戲，便以產品經理和程序員的視角投身低代碼的創業活動中。
崔強：伙伴云最早的形態是什么樣的？
戴志康：第一個版本類似 Evernote 版的 Excel， 先做一個筆記/文檔，在筆記/文檔中插入結構化的數據，當時還沒開發出高流暢度的模塊。通過用戶調查了解到用戶最需要管理的是數據，因為文檔可以通過網盤管理，數據則不能，于是我們做的第二版將筆記/文檔這部分砍掉了，保留了數據管理。
其實在筆記上結合 Database 是可能的，當時缺乏了洞察，且曾經做 CRM 時也是以結構性數據為主，文字性的非結構化數據為輔，最后就形成了伙伴云表格，這個產品比國外的 Airtable 要早一些，才知道原來國外也有這個需求。當時我們攢了很多用戶，可惜沒有攢到具體收入，在 2016 年出現了財務危機。

02

崔強：從 2017 年到現在，最值得跟大家分享的教訓是什么？
戴志康：“領先半步是英雄，領先兩步是先烈”。
在沒有定義低代碼的時候開始行動，背后是慘烈的教訓。我們高估了中國用戶的成熟程度，真正的 to B 產業用戶數量少而且需求很傳統，我們沒有根據市場的真實需求，過早地做了低代碼，發生了 2016 年末的現金流危機。也是在這次危機中，我自掏腰包并參與進來做系統。
崔強：最大的收獲是什么？
戴志康：從投資人到創業者，實現了漂移到落地的回歸。
基于興趣去做一個按鈕、一個界面或者賣掉一筆訂單，非常能提升幸福感。抱著服務 t o B 的思維，我們希望滿足每個員工的需求，而不僅僅是老板喜歡。
經過一兩年的迭代，很多用戶除了用我們系統搭建 CRM/SEM/ERP，還創造了很多有個性的模板。我們希望構建更多豐富的生態，哪怕免費也要賦能更多用戶做出喜歡的模板。這讓我們找到新的成就感——重新發明出更適合中國市場的低代碼。
崔強：在做論壇系統時的主要服務者是開發者，在低代碼平臺的主要服務者是 B 端客戶，您如何理解這兩件事？
戴志康：在 Landing &Expand 策略中，產品從個人使用到部門到企業，最后擴大用戶群體，我們沿著這條路徑發現無法實現大規模增長，之后又學習了很多銷售技巧后，仍然存在一些短板。
怎么來解決這個問題？ 在做 Discuz! 時的解法是做好生態，這個生態并非傳統的代理渠道或 ISV，而是從用戶身上發掘出渠道，他有可能是個具有想象力和創造力的一位站長。
具體而言，需要用戶樂意創造，同時在平臺上賺到錢，當這個生態形成良性循環后，平臺建立機制保障大家的利益。未來我們也希望通過生態解決銷售的問題，在這過程中需要很多伙伴，伙伴云從命名時就希望做這樣的生態。
我們希望用自己擅長的方式來解決銷售問題，常規化的銷售運營體系與自身基因不搭，只是邯鄲學步，異常變扭。真正的生態是一場“人民運動”，不應該局限于大客戶、定制開發和外包項，而是簡單、大量的開發。
崔強：您如何理解客戶和客戶成功的關系？
戴志康：我們是偏原教旨主義的 SaaS 公司，所以一直看重客戶成功，保持著高續費率。
在今天很多 CEO 明言不做客戶成功，而是讓客戶自然增長。我沒想清楚這個閉環，如果完全是依賴流量輸入或者大的合作伙伴，到最后可能就是“熊瞎子掰苞米”。 客戶成功以終為始，它是保持我們活下去的根本，即使在今天沒有客戶新購的情況下，依靠續費也能“茍延殘喘”一段時間。
我承認客戶成功的標準化到現在為止也做得不好，有時候客戶用低代碼時產生額外的需求，除了我們自己投入人力之外，還希望靠伙伴的力量解決。正如 Discuz! 時期的客戶成功，技術支持部門的十幾個人為伙伴/客戶做大量的培訓，告訴他們怎么使用 Discuz! 的技巧。
崔強：在做客戶成功時有哪些關鍵性的指標？
戴志康：首先是活躍度，成為活躍用戶后增加和減少使用頻次都會觸發報警，這里的客戶更容易產生續費，作為固定系數能夠提前掌握用戶使用情況。其次是聚類，我們的客戶有哪些分類，哪個分類近期在涌現新客戶，客戶數量變多，這可能是新機會可以重點深耕一下該行業。第三是 NDR、CES、NPS 等常規指標，最后是費力度，針對低代碼產品存在費不費力的問題。
崔強：目前團隊研發、銷售、服務的占比是怎么樣的？
戴志康：大部分是研發，其次是 CSM，最后是銷售和市場。
崔強：客戶數量占比是多少？
戴志康：目前 70% 是小客戶，20% 是中客戶，10% 是大客戶。
崔強：哪類客戶給您留下深刻印象？
戴志康：我們最想要的客戶是，沒有交付也能夠自己搭建低代碼并延展到不同領域。
類似汽車行業的先進企業，他們有健全的 IT 部門。我們告訴他們，低代碼可以解決他們自下而上和自上而下的共同問題。他們就會成立低代碼培訓組，讓我們的技術員做培訓，等他學會之后就能自己構建新能力。
其次是有關鍵人的企業。
關鍵人既了解技術也了解業務，因此他愿意專研低代碼的用法，同時追求效率。如果一個企業既沒有意識，也沒有關鍵人，也缺乏學習，則會靠團隊實施和搭建，這能給我們帶來交付收入，但是用戶活躍度會欠缺些。 因此，伙伴生態很重要，某些行業不能去中介化，需要有中介做專門的服務。
有些小企業知道怎么使用設施但是缺乏意識，實質上需要一個兼職的 CEO/CTO，即便是每個月到單位幾天，能夠解決企業數字化需求也是挺好的。希望從用戶中能夠涌現這種兼職，不僅介紹我們的產品，同時為客戶提供全方位最優化的解決方案。

03

崔強：當下企業發展過程中，最困擾您的是什么？
戴志康：SaaS 模式在中國如何走通。
我們的定價是美國的 1/6，研發人力是美國的 1/2，如果我們按照原教旨主義 SaaS，那么中間 3 倍的 Gap 如何抹平？ SaaS 行業普遍的問題：做 SMB，定價和營銷成本算不過來帳；做純定制，邊際成本極高。也許生態是個解決方案，但也不確定。
崔強：如果用戶規模做到美國的 3 倍，可能抹平 Gap 嗎？
戴志康：如果用戶規模是美國的 3 倍，并且是標準化交付，那么是可以抹平的。
問題在于，當交付的規模變成 3 倍，交付人力成本也會漲到 2~3 倍。這也是我們推崇 PLG 的原因，讓用戶 Selfservice，這樣就能抹平 Gap 了。當然，最終我們的 PLG 也會和美國不一樣，而是 China Style 的 PLG，即 CPLG，這是中國 SaaS 需要考慮的命題。
崔強：怎么看待“做 SaaS 等死，不做 SaaS 作死”這句話？
戴志康：頗有這個意味。如果不做 SaaS，不做數字化，意味著錯過一個千載難逢的可能性，這個可能性不亞于互聯網紅利。
由于我們是互聯網出身，可以想象未來一定是個數字化的世界，我很難視而不見，所以還是得做。伴隨的問題也很多：中國的人均 GDP 偏低，勞動成本低，對提升效率缺乏主動性，所以做 to B 還得慢慢來。
崔強：您如何看待當下原生 SaaS 和中國特色 SaaS 的爭論？
戴志康：人性的第一要義在于求存，當大家被生存的話題淹沒時，就不會再去探討未來。
這幾天在看二十大報告，引發了一些關于中國特色社會主義新時代的思考。原教旨主義的 SaaS 生長在美國的標準環境下，與中國的政治制度、民眾根基、文化屬性都不一致，因此，原教旨主義很難走通，我們能做的是做好產品、體驗和創新。
至于真正的商業模式，需要走出一條差異化的道路。
中國特色是集中力量辦大事，美國特色是自由民主促進創新，究竟那條路能走得更遠，誰也不知道。值得確定的是，到明年會涌現出大量中國特色改良化的 SaaS 模式。
崔強：每天晚上和創業者聊天，感觸頗深。與 8 年前相比，每個人的思考都發生了很大變化，包括對商業模式、客戶、產品以及時代的認知。今年大家對原教旨主義和中國特色的討論聲漸消，是由于在這點上達成了趨同的建議。
戴志康：大崔，您有什么值得分享的地方？
崔強：其一，您剛才提到的一點，CTO/CIO 在國外生態很成熟，第三方的 CIO 既有行業 Know-How，又懂 IT，他們中有些人在原來行業沉淀多年經驗，出來后成立自己的工作室幫助行業客戶解決數字化選型，制定交付和落地方案。第三方顧問模型在未來會成為國內新的創業機會。
其二，創始人的基因不同，導致做事的態度以及路徑的選擇都會不一樣。
比如創業者 A，擁有用友 11 年經驗和 5 年阿里經驗，他出來創業時會直奔 KA 行業。每個創業者和公司都是非常獨特的個例，需要后來的創業者兼聽則明，商業邏輯容易模仿，還有很多難以復制的地方。
包括一些成功者的經驗，等后來的創業者下場時，周圍環境以及自身的團隊已然生變，一味模仿極有可能跳入大坑。
戴志康：可以預見，未來中國 to B 企業會呈現出百家爭鳴的態勢。在經歷完低谷之后，行業會沉淀出自己的特色，從原教旨主義走入中國特色新時代。
 

本文來自微信公眾號“牛透社”（ID:Neuters），作者：崔牛會，36氪經授權發布。

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