時(shí)間轉(zhuǎn)眼到了Q4，很多CEO開始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在做2023年的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)是把明年生意怎么做想清楚。以目前的大環(huán)境，繼續(xù)大投入大風(fēng)險(xiǎn)的去做新業(yè)務(wù)，建立所謂的第二第三曲線，這個(gè)概率已經(jīng)不高了。大部分CEO思考的是，如何在企業(yè)已有的主營業(yè)務(wù)、現(xiàn)金流業(yè)務(wù)上，圍繞現(xiàn)有目標(biāo)客戶群體，將第一曲線做到極致，把整個(gè)大盤子做得更加扎實(shí)。
常言道：把打出去的拳頭收回來是為了更好地出擊。大環(huán)境不好的時(shí)候，要回歸長期價(jià)值追求，多練內(nèi)功，以內(nèi)在的確定性應(yīng)對(duì)外在的不確定性。
所以最近大家更多開始談的是“業(yè)務(wù)模型”，“增長質(zhì)量”， “ 精細(xì)化管理”，“運(yùn)營效率“，讓我這樣一個(gè)講了四五年企業(yè)要怎么建模型練內(nèi)功的人感到非常欣喜。
3. 把主營業(yè)務(wù)全鏈條的業(yè)務(wù)模型做出來，把過程打開，研究過程數(shù)據(jù)
4. 研究鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)，放大優(yōu)勢(shì)，如果發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)瓶頸，盡快解決掉
凡事都有兩面。 這個(gè)冬天會(huì)冷，卻是練內(nèi)功的好時(shí)機(jī)。
明年做增長，獲客規(guī)模化是挑戰(zhàn)也是最大機(jī)會(huì)。
如果你的基礎(chǔ)盤已經(jīng)有一個(gè)體現(xiàn)“如何實(shí)現(xiàn)回款最大化的全鏈條業(yè)務(wù)模型”，你會(huì)發(fā)現(xiàn)明年做到目標(biāo)數(shù)字，需要解決三個(gè)問題：
第一，老客戶的盤子能帶來多少收入。 這是基本盤里的基本盤。牽涉到續(xù)費(fèi)增購等各種轉(zhuǎn)化率的優(yōu)化，這些優(yōu)化會(huì)是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程。作為CEO，應(yīng)該能夠估算出今年到年底的客戶量，分析出明年會(huì)帶來多少收入，客戶成功整體優(yōu)化是需要持續(xù)投入的?？蛻舫晒γ髂曜鲈鲩L的最大機(jī)會(huì)之一，但是基于我們?cè)谥袊膶?shí)踐，這個(gè)里面具體要做的事情，會(huì)大幅超越傳統(tǒng)的客戶成功。我會(huì)另外有文章詳述。
第二，現(xiàn)在銷售漏斗里面的存量商機(jī)會(huì)帶來多少新簽收入。 這個(gè)收入跟贏單率，即銷售漏斗的轉(zhuǎn)化效率相關(guān)，提升轉(zhuǎn)化率需要管理優(yōu)化、流程優(yōu)化、銷售培訓(xùn)，每個(gè)環(huán)節(jié)都可以通過數(shù)據(jù)和精細(xì)化的運(yùn)營，圍繞客戶旅程把銷售的觸客動(dòng)作、話術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化等等。
在沒有專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助的情況下，國內(nèi)做SMB客戶的贏單率，普遍水平在10%左右，15%已經(jīng)算是高了；做大客戶的贏單率在20%，達(dá)到25%已經(jīng)很不錯(cuò)。
提升贏單率的效果很直觀，本來價(jià)值一個(gè)億的商機(jī)只能轉(zhuǎn)化出來2000萬，優(yōu)化之后可以達(dá)到2500萬，多了500萬新簽收入，20倍PS的話就又多了2個(gè)億的估值和對(duì)應(yīng)的融資現(xiàn)金流。專業(yè)機(jī)構(gòu)能夠短期內(nèi)幫你提升贏單率，讓你的銷售效率起碼超過同賽道里的所有競(jìng)對(duì)。2023年基于你的贏單率，找專業(yè)機(jī)構(gòu)幫忙的話會(huì)高一些，不找的話自己會(huì)搞到什么水平，你心里大致也應(yīng)該有數(shù)了。
老客戶收入和銷售漏斗的存量轉(zhuǎn)化，是明年收入的兩個(gè)基本盤。兩個(gè)基本盤如果有瓶頸，一般解決方法是先快速做到行業(yè)平均值，然后持續(xù)優(yōu)化。
如果沒有瓶頸，兩個(gè)盤子的變數(shù)就不大，我們能相對(duì)準(zhǔn)確地預(yù)估出一個(gè)大致的回款收入范圍。
最大的變數(shù)在于第三個(gè)問題，銷售漏斗的增量，也就是商機(jī)的總數(shù)增量。
我們長期服務(wù)的客戶，銷售漏斗體量是否持續(xù)增加是我們重點(diǎn)關(guān)注的過程數(shù)據(jù)之一。
假設(shè)你的贏單周期是三個(gè)月，那么明年前三個(gè)季度產(chǎn)生新商機(jī)，到年底之前都有機(jī)會(huì)關(guān)掉。這些新商機(jī)就是你銷售漏斗的增量。同樣道理，如果你的周期是30天，那么截止11月底的新商機(jī)都是你銷售漏斗的增量。
在贏單率不變的前提下，銷售漏斗的增量可以決定最后的贏單增量，直接影響回款收入。
所以明年增長的最大機(jī)會(huì)，在于提升新商機(jī)的數(shù)量。
因?yàn)樯虣C(jī)來源有很多種，市場(chǎng)，外呼，銷售自拓，行業(yè)/渠道拓展等等。公司已經(jīng)有大量投入，所有資源好像都在做事，但是結(jié)果就是不太好。
我們要想從根本上解決商機(jī)問題，就需要有一套把商機(jī)數(shù)量規(guī)模化的底層方法論。
商機(jī)數(shù)量規(guī)?；褪谦@客規(guī)模化。
關(guān)注的重點(diǎn)是商機(jī)數(shù)量，而不是線索數(shù)量。商機(jī)數(shù)量起來就能解決銷售漏斗的增量問題，進(jìn)而解決明年收入回款的增量問題。
這幾年我們通過在中國的實(shí)踐，在藍(lán)圖中的SDR/MDR/BDR/ADR之上，又加上了豐富的銷售自拓場(chǎng)景（個(gè)人拓客，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，圈層經(jīng)營，區(qū)域經(jīng)營，行業(yè)經(jīng)營，按照產(chǎn)品線的潛客開發(fā)等等）和針對(duì)目標(biāo)KP長期育客的ABM邏輯，感覺獲客規(guī)?；拇_是很大的機(jī)會(huì)。
實(shí)現(xiàn)獲客規(guī)模化，我們的建議是分四步來走：
第一步，搭建獲客體系和基本數(shù)據(jù)模型
第二步，把商機(jī)轉(zhuǎn)化具體如何實(shí)現(xiàn)的每條鏈路搞清楚，特別是觸客細(xì)節(jié)
第三步，把每條鏈路ROI的賬算清楚
第四步，全面優(yōu)化轉(zhuǎn)化動(dòng)作，提升轉(zhuǎn)化率
第一步，是搭建獲客體系和基本數(shù)據(jù)模型
最近幾年SCRM大熱，其實(shí)是大量的乙方看到了甲方對(duì)獲客問題的關(guān)注，試圖用軟件自動(dòng)化的方式來解決問題，包括對(duì)線索，商機(jī)甚至贏單過程數(shù)據(jù)的采集，追蹤，分析和優(yōu)化。
這個(gè)情況跟當(dāng)時(shí)CRM產(chǎn)品剛起來的時(shí)候講的故事非常相似：上CRM就能解決銷售問題。
但這幾年CRM的結(jié)果大家也看到了，軟件本身并不能解決銷售效率提升問題。企業(yè)首先需要搭建適合自己的銷售體系，然后再把需求提給CRM廠商來落地。只有按照這個(gè)次序做，才能真正用好CRM，跑出數(shù)據(jù)，開始精細(xì)化管理。
同樣道理，從根本上解決獲客問題，選好用好SCRM，企業(yè)首先還是要有自己的獲客體系。
最基礎(chǔ)的層面，就是 兩個(gè)節(jié)點(diǎn)，四條鏈路。
在圖一中，線索和商機(jī)就是獲客體系中的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。
搭建自己的獲客體系，首先要把線索和商機(jī)的定義統(tǒng)一。
線索定義的統(tǒng)一一般市場(chǎng)部門內(nèi)部就可以解決。
而商機(jī)的定義則需要市場(chǎng)獲客部門跟銷售部門共創(chuàng)對(duì)齊。這個(gè)本身是一件相對(duì)復(fù)雜的事情，我們一般會(huì)放到公開課或者管理層工作坊里面討論，這里就不詳細(xì)說明了。
商機(jī)定義是獲客體系數(shù)據(jù)架構(gòu)中最重要的點(diǎn)，可以說是牽一發(fā)而動(dòng)全身。商機(jī)定義過分復(fù)雜了，銷售漏斗的體量就會(huì)減少，會(huì)人為地提升贏單率，但實(shí)際銷售效率沒有改善。反之商機(jī)定義簡(jiǎn)單了就會(huì)造成銷售漏斗看上去體量增加了，銷售部門內(nèi)部其實(shí)會(huì)被迫跟進(jìn)更多無效商機(jī)，結(jié)果就是輸單率會(huì)提升。
很多企業(yè)由于市場(chǎng)，獲客部門和銷售部門的摩擦，導(dǎo)致線索和商機(jī)的定義每個(gè)季度，甚至每個(gè)月都在變。這其實(shí)犯了數(shù)據(jù)分析的大忌，因?yàn)槿绱艘粊恚械臍v史數(shù)據(jù)的定義都無法對(duì)齊，分析結(jié)果其實(shí)是無效的，而基于無效的分析是無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的。
所以兩個(gè)節(jié)點(diǎn)是“線索”和“商機(jī)”。
四個(gè)鏈路指的是圖一中產(chǎn)生新商機(jī)的四種來源：
1. 市場(chǎng)產(chǎn)生的線索，需要MDR轉(zhuǎn)化成為商機(jī)
2. SDR外呼產(chǎn)生的商機(jī)（專門聯(lián)絡(luò)大客戶的SDR叫ADR，屬于同一個(gè)大類）
3. 做行業(yè)或者渠道拓展的BDR產(chǎn)生的商機(jī)
這四個(gè)來源我們可以稱為產(chǎn)生商機(jī)的四個(gè)鏈路?？赡苡衅渌淖兎N但是大類上就是這些了。
有了兩個(gè)節(jié)點(diǎn)和四條鏈路，我們才能分別看每條鏈路分階段的轉(zhuǎn)化效率。圖一中四條鏈路都需要分別定義獲客階段的分子和分母（CR2），市場(chǎng)鏈路在獲客階段之前會(huì)產(chǎn)生線索，而產(chǎn)生線索也有多個(gè)鏈路（CR1）。
通過這些定義的統(tǒng)一我們就能對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析，看出我們?cè)谧龅膭?dòng)作是否真的能夠產(chǎn)生優(yōu)化的結(jié)果。
這才是可以長期使用的，持續(xù)優(yōu)化獲客體系的基礎(chǔ)。
第二步，是把商機(jī)轉(zhuǎn)化具體如何實(shí)現(xiàn)的每條鏈路搞清楚，特別是觸客細(xì)節(jié)
我們?cè)侔焉虣C(jī)轉(zhuǎn)化鏈路放大看一下：
圖二：市場(chǎng)產(chǎn)生線索的多鏈路組合，最終通過獲客階段產(chǎn)生商機(jī)
以圖二為例，市場(chǎng)做集客營銷一般就是網(wǎng)絡(luò)推廣，線上線下的會(huì)銷和內(nèi)容營銷三大塊，這三塊具體是做什么（圖二的1/2/3），怎么做才能轉(zhuǎn)化出線索（圖二的5/6/7），轉(zhuǎn)化鏈路是什么，落地頁怎么設(shè)計(jì)，如何轉(zhuǎn)出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的線索等等。
但是在獲客階段（CR2）我們要保證體系里每條鏈路的業(yè)務(wù)人員，包括SDR/MDR/BDR/銷售，都有標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作話術(shù)能夠產(chǎn)生符合定義標(biāo)準(zhǔn)的商機(jī)。
傳統(tǒng)銷售組織里面銷售會(huì)從市場(chǎng)部門那里拿線索直接跟進(jìn)。因?yàn)榫€索量大，平均質(zhì)量不高，甚至目標(biāo)客戶畫像都沒對(duì)齊，造成銷售對(duì)市場(chǎng)工作的詬病。
在市場(chǎng)和銷售之間加入了獲客階段，實(shí)際上是把銷售的一部分工作分出來了，讓相對(duì)低成本的資源更加專注的去做商機(jī)的批量產(chǎn)出。
但是這些新生出來的資源，具體工作怎么做，對(duì)很多公司來說，又是新事物。
比如，產(chǎn)生線索之后，MDR如何跟進(jìn)產(chǎn)生商機(jī)的？
再復(fù)雜一些的企業(yè)，產(chǎn)生商機(jī)的鏈路還有SDR/ADR外呼，BDR行業(yè)/渠道開發(fā)和銷售自拓。
銷售自拓可能還有個(gè)人拓客，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，圈層經(jīng)營，區(qū)域經(jīng)營，行業(yè)經(jīng)營，按照產(chǎn)品線的潛客開發(fā)等等選項(xiàng)。
把這些搞清楚，內(nèi)部形成一套標(biāo)準(zhǔn)的流程和動(dòng)作，讓所有業(yè)務(wù)人員都按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，我們才能高質(zhì)量地復(fù)制每條鏈路的結(jié)果。
第三步，是把每條鏈路ROI的賬算清楚
有了標(biāo)準(zhǔn)的獲客體系和每條鏈路的資源投入，就能夠梳理出來商機(jī)平均成本。
比如市場(chǎng)來源的商機(jī)，他的平均成本就是所有市場(chǎng)推廣成本加上市場(chǎng)和MDR人員的成本，除以單位時(shí)間內(nèi)的商機(jī)數(shù)。銷售自拓來源的商機(jī)，主要成本就是銷售人工成本。有了每條鏈路的平均成本，我們才能科學(xué)地決策哪條鏈路ROI更高，哪條鏈路總體投入可以更高些，從而提升商機(jī)總量，降低商機(jī)的平均成本。
針對(duì)不同的客單價(jià)，每條獲客鏈路每一步轉(zhuǎn)化率也可以計(jì)算出來作為基準(zhǔn)線，拿來與行業(yè)均值來做比較，找到瓶頸和差距，作為接下來持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)。
第四步，是全面優(yōu)化轉(zhuǎn)化動(dòng)作，提升轉(zhuǎn)化率
每個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)獲客雖然都能用這個(gè)思路來搭建體系，但是具體情況不一樣，可以做的事情選項(xiàng)很多。我們只有搭建了自己的獲客體系和基本數(shù)據(jù)模型，才能有的放矢的建立優(yōu)化重點(diǎn)，哪些能力沒有的要從無到有，哪些能力對(duì)商機(jī)增量和降低平均成本更重要，要做重點(diǎn)投入等等。
把轉(zhuǎn)化率和成本算出來只是體現(xiàn)了現(xiàn)狀的一部分，我們最終的目的還是要實(shí)現(xiàn)鏈路的最優(yōu)化。
有些能力從無到有的建設(shè)就已經(jīng)是優(yōu)化。
市場(chǎng)階段產(chǎn)生線索每個(gè)鏈路的轉(zhuǎn)化率都有可能優(yōu)化。
SDR/ADR/MDR/BDR的話術(shù)可以優(yōu)化，能力可以培訓(xùn)提升。
行業(yè)/渠道開發(fā)的套路如果沒有的話可以設(shè)計(jì)，行業(yè)/渠道內(nèi)的開發(fā)資源，比如行業(yè)線的BD，銷售，方案，市場(chǎng)可以跟SDR配合，組成行業(yè)POD，專門針對(duì)目標(biāo)KP進(jìn)行拓客育客，這個(gè)組織架構(gòu)，流程和動(dòng)作細(xì)節(jié)就比較復(fù)雜了，也可以找專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。
銷售自拓能力也可以有針對(duì)性的培訓(xùn)和優(yōu)化，包括銷售工具/案例/話術(shù)優(yōu)化等等。
所有這些能力疊加在一起，才組成了你自己的獲客體系。
我們認(rèn)為，做好商機(jī)規(guī)?；敲總€(gè)企業(yè)明年最大的機(jī)會(huì)之一。
獲客規(guī)模化的目的不僅是給銷售組織提供更多的高質(zhì)量商機(jī)。商機(jī)量上去了，業(yè)績(jī)隨之起來，同時(shí)平均成本也就下來了。
實(shí)現(xiàn)商機(jī)數(shù)量規(guī)模化，市場(chǎng)和銷售需要通力合作。歷史上市場(chǎng)部門可能對(duì)這塊關(guān)注更多一些，以后越來越多的CEO和銷售VP需要更加關(guān)注。
從根本上解決獲客問題，解決商機(jī)焦慮，你需要走好這四步：
第一步，搭建獲客體系和基本數(shù)據(jù)模型
第二步，把商機(jī)轉(zhuǎn)化具體如何實(shí)現(xiàn)的每條鏈路搞清楚，特別是觸客細(xì)節(jié)
第三步，把每條鏈路ROI的賬算清楚
第四步，全面優(yōu)化轉(zhuǎn)化動(dòng)作，提升轉(zhuǎn)化率
企業(yè)規(guī)模越大，獲客體系越復(fù)雜。
硅谷藍(lán)圖這本書，可以說是在中國第一個(gè)提倡在市場(chǎng)和銷售之間要加入一個(gè)獲客階段，實(shí)際上是把銷售的一部分工作分出來了，讓相對(duì)低成本的資源更加專注的去做商機(jī)的批量產(chǎn)出。
這幾年我們通過在中國的實(shí)踐，在藍(lán)圖中的SDR/MDR/BDR/ADR之上，又加上了豐富的銷售自拓場(chǎng)景（個(gè)人拓客，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，圈層經(jīng)營，區(qū)域經(jīng)營，行業(yè)經(jīng)營，按照產(chǎn)品線的潛客開發(fā)等等）和針對(duì)目標(biāo)KP長期育客的ABM邏輯，感覺獲客規(guī)?；拇_是很大的機(jī)會(huì)。
我們基于全球領(lǐng)先的方法論和最佳實(shí)踐，憑借過去5年在國內(nèi)做的成功案例，形成了幫助企業(yè)在短期內(nèi)搭建科學(xué)獲客體系，持續(xù)提升獲客能力的獲客規(guī)?；鉀Q方案。專業(yè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值在于梳理，萃取和優(yōu)化結(jié)果的確定性，以及落地周期的大幅縮短。
獲客最終的目的，回到這篇文章的開頭，還是要解決銷售漏斗的增量問題。2023年如果你能夠解決這個(gè)問題，那么恭喜你，2024年你的選項(xiàng)會(huì)更多！
