看清一家公司的權力格局，學會五個策略就夠了

哈佛商業評論

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2022-10-14 10:39

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看清一家公司的權力格局，學會五個策略就夠了

小佛爺說

進入新組織時一定要弄清楚誰說了算，因為這直接決定了組織的工作風格，不過有時我們難以直接看出組織內的權力格局。遵循以下策略，摸清公司的權力架構，可以幫我們更好地在公司未來的權力版圖為自己爭得一席之地。

看清一家公司的權力格局，學會五個策略就夠了

兩種能力的高下決定了你能否在組織中取得最終成功：與他人協作的能力以及通過他人達成目標的能力。但剛接手一項新工作時，有時可能很難弄清誰是真正的掌權人，也很難找到接近他們的方法。

這些實權人物有時不像掛在公司網站上的頭面人物那樣一目了然，但對你能否取得長期成功至關重要。研究表明，在轉型期間，例如接手新職務或入職新公司時，一定要跳脫職務級別對思維的限制，理清工作背后隱藏的權力架構。

遵循以下五大策略，可以幫你辨別公司的權力格局，在完成工作的同時，最終在公司未來的權力版圖中為自己爭得一席之地。

識別不同類型的權力

要想弄清楚組織里誰有重要影響力，首先要弄清楚權力的類型。 1959年，社會心理學家約翰·弗倫奇（John French）和伯特倫·雷文（Bertram Raven）對人們用于驅使他人按照自己期望進行改變的五種權力基礎進行了定義，分別為：

強制性權力（基于強制力量獲得的權力）

獎賞性權力（基于激勵獲得的權力）

法定性權力（基于等級制度獲得的權力）

參考性權力（基于人際關系獲得的權力）

專家性權力（基于知識權威獲得的權力）

數年后，他們又在自己的研究中加入了第六種權力基礎，即信息性權力（基于稀缺數據資源獲得的權力）。

觀察組織內部的權力格局時，你可能還會發現更多影響因素，其中尤為值得注意的一大因素是管理者的聲譽，該因素與其在組織中的級別或擅長領域無關，且可能隨著時間變化提高或下降。

舉例來說，假設受市場變化影響，某位管理者成功帶領“垂死”部門扭虧為盈，則可能會突然成為公司內外備受追捧的“當紅炸子雞”，給人一種權力得到強化的感覺。或者如果某位管理者負責的是公司的旗艦產品，外界就可能覺得他是公司的“門面人物”，這樣即便在生意不好的時候，大家仍然可能認為他握有公司實權。

找到別人眼中的權威人物

在了解許多獲取、使用權力的方式后，可以列出那些通過運用權力取得成功的人員的名單，看看他們使用的都是哪種類型的權力。比如哪些同事人盡皆知（參考性權力），或者哪些同事總能獲準開展新項目，并且擁有雇傭更多人員的資源（信息性或獎賞性權力）。

此外也要留意經常被人尋求幫助或建議的同事。研究表明，雖然我們可以通過廣結人脈在工作中脫穎而出，但如果經常有人向我們尋求幫助，我們取得成功的概率將會提升四倍之多。

你可以問同事如下問題：“公司里哪些人的風評很好”，或者“要想在公司里脫穎而出，需要認識誰”，因為升職是成功的一大標志，所以你也可以調查一下，哪些人被提拔的速度較快。同時留意那些被邀請參加可接觸到高層領導和重要客戶活動的同事。

分辨不同環境中的權力變化

你有時可能會覺得公司的權力格局一成不變，實際上權力是不斷變化的。 例如，僅在過去兩年受混合工作制轉型影響，許多組織的權力平衡都發生了巨大變化。近期一項研究表明，在這種新的工作環境中，關系帶來的權力往往強于等級帶來的權力，因此，即便沒有特定頭銜，有些人依然可以影響公司事務，而身居高位者卻未必能夠保證自己的影響力。也就是說，我們必須考慮，隨著時間推移，身邊同事如何獲得、失去了手中的權力。

例如我最近培訓了一位負責多元、平等和包容（DEI）事務的高管，一直以來，除了手下的人力資源團隊，其他人對她都所知甚少。但在喬治·弗洛伊德（George Floyd）事件后，她收到了數十家公司的DEI職位邀請，并可以直接向CEO匯報。

還有一個類似案例，我曾經與一家公司的財務部門主管一起工作，作為ESG業務的負責人，這位主管突獲擢升，進入了公司的最高管理層。近年來，隨著越來越多的投資者、客戶和員工對ESG戰略提出要求，憑借相關專業知識，她也在公司意外獲得了更大的影響力。

放寬眼界

跳脫職務級別對思維的限制

初入公司，你很自然會認為權力掌握在“首席”“高級”管理者手中，但有時情況并非如此。

我曾經和一家知名醫院的執行團隊合作，他們的醫生會做一種罕見手術，來求醫問診的病患來自世界各地。你可能會猜，這些醫生在醫院里必然掌握了極高的話語權。但如果問管理層誰在醫院里說了算，答案是這兒的護士。這些護士被視為醫生得以完成卓越工作的幕后英雄。所以如果你是個新員工，因為覺得醫生和管理層最重要而忽視了與護士搞好關系，那就大錯特錯了，再想獲得成功勢必會遇到一定困難。

此外，組織內不同部門之間的空白地帶同樣需要得到重視，這些地方通常存在一些隱形權力。請注意，隨著企業“客戶導向”程度日益提高，要想完成工作，不僅需要垂直架構發力，還需要跨部門合作。因此，那些能夠構建網絡、打通各個部門的人往往（在組織內）擁有極高的影響力。

我在與一位客戶合作的過程中觀察到了這一現象。該客戶是一位剛入職新公司的副總裁，管理著價值數十億美元的產品線。最初，他覺得影響自己成功與否的人是他的老板、他老板的老板（CEO）以及負責公司大客戶的銷售部門高管。但隨著時間推移，他認識到，權力掌握在許多從未見過客戶、但對滿足客戶需求至關重要的關鍵同事手中，也就是供應鏈、工程和其他共享服務的業務負責人，只要一個電話，這些人就可以優先處理他的產品線需求，也可以將其排期推到最后。

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