今年，幾乎所有 SaaS 企業都將預算做了兩次以上的調整。關注企業現金流，成了創業者們的必修課。在這樣的經濟環境之下， 無論是 SaaS 企業，還是這個領域的投資機構 ，都在穿越企業必經的周期。
這篇文章 Peter 從投資人的角度，對 SaaS 企業如何應對當下形勢，贏在市場復蘇前，給到了 6 個建議，包括現金流、人效、估值、商業模式、企業文化和組織。
此外，11 月 11 日-13 日在浙江湖州舉辦的以“跨越周期·向未來”為主題的“2022 中國 SaaS 大會”上，Peter 也將就今天的文章內容展開更深度的分享。
疫情的反復和常態化，以及世界經濟承壓與國際局勢的動蕩，中國新經濟的創業者和 VC 們都正在經歷考驗。據 IT 桔子數據顯示，今年第一季度投資事件共 1469 起，環比下降約 17%，估算投資總金額約 2474.9 億元，環比下降約 27%；新經濟領域 IPO 事件數持續下降，成為近 5 個季度的最低點。
同時，作為給創業公司提供糧草的 VC 和 PE 公司，自己也面臨著斷糧的窘境。根據 Preqin 最新數據，今年中國 VC 和 PE 機構第一季度基金募集金額呈現斷崖式下滑，為 2009 年以來的最低點。
聚焦到中國的企業服務領域，過去兩年資本市場動輒給予 30 倍以上 PS 的慷慨追捧光景不再。美國知名 VC Benchmark Capital 的合伙人 Bill Gurley 喊出 10 倍 PS (市銷率) 是可接受的上限 (an upper limit and over that silly)。而事實上，美國的 SaaS 上市公司平均 PS 今年已經下降至 6-8 倍左右。SaaS 企業正在經歷“重新估值”。
我們相信，經濟是有周期性的，有波峰也必然有低谷。對于大部分的創業者來說，還從未親身經歷過“真正”的資本寒冬，而距離上一次的全球金融危機，資本市場已有將近 14 年的繁華光景。
將當下的市場拉長到更長的歷史周期中，能幫我們更好的認知所處的位置。從納斯達克近 50 年的指數走勢中，可以看到，相較于 2000 年的互聯網泡沫破裂疊加 2001 年的 911 事件，以及 2008 年全球金融危機，即便近期美股持續大跌，目前的位置也只能說是“寒風”凜冽，和真正的“寒冬”還有相當的距離。
歷史上這兩輪大的經濟周期，我都親身經歷過。我從 1996 年開始參加工作，第一份工作在美國 FedEx 聯邦快遞，然后去了 Oracle 甲骨文，不久就碰到美國市場的互聯網泡沫，2000 年離開甲骨文加入了一家由美國紅杉資本和凱鵬資本 (Kleiner Perkins) 聯合投資的硅谷創業公司，很不巧的是馬上就碰到了互聯網泡沫破裂，接下來 2001 年美國 911 事件雪上加霜，令我印象深刻的是曾經熙攘擁堵的硅谷 101 公路上，那段時間特別通暢，全程沒有什么車輛。蕭條至此，才可謂是“真正的寒冬”。
2007 年，我在硅谷和前 eBay 的同事聯合創辦了易傳媒（一家 to B 的數字廣告平臺），次年初離開了工作十多年的硅谷，自信滿滿的要回國干一番事業，結果馬上又碰到 2008 年的國際金融危機，再一次感受到寒冬的滋味。
中國 SaaS 和 Cloud 行業的未來十年，是一次不可逆轉的趨勢性爆發機會，我們充滿信心。和美國相比，中國的云軟件普及率及 SaaS 企業發展階段類似于美國 10 多年前，從 2010 年至 2020 年，美國 SaaS 企業收入增長超 10 倍，CAGR 達到 27%。
根據我們對未來中國 SaaS 市場的預測，中國 SaaS 公司的收入預計在 2030 年將達到近 1000 億美元，中國的 SaaS 市場約將有 20 倍左右的成長空間，增長潛力巨大。
根據美國 Bessemer Venture Partners 的最新報告，中國 SaaS 企業 ARR 超過 1500 萬美元（約等于 1 億人民幣）的數量也在增加，2014 年國內市場只有一家 SaaS 軟件公司的 ARR 達到 1500 萬美元，而今天已經有超過 42 家公司超過這個門檻。
快速增長背后的驅動力，是人類社會從互聯網時代向 Cloud 時代不可逆的遷移進程。
企業數字化轉型和降本增效的需求、遠程辦公的普及和付費意愿的提升、生育率降低和人口老齡化帶來的勞動力短缺、國產替代和開源軟件及云原生的推動，以及人工智能的高速發展都為中國 SaaS 和 Cloud 行業帶來了巨大的機會。
以 2018 年作為分水嶺，中國企服行業已經進入了加速進程。根據 Bessemer 的數據顯示，2021 年中國云軟件支出增長速度位居全球首位，達到了 45%；中國在云上花費了 270 億美元，預計到 2026 年將增長到 850 億美元。同時，我們看到圍繞著 SaaS 和云計算的行業生態體系也正在蓬勃繁榮。
詩和遠方在未來，面對當下，創業者要做好兩手準備，一方面為熬過資本寒冬的低谷期做好各項準備，另一方面也需未雨綢繆布局，讓公司可以贏在復蘇的起點。以下建議和一些指標工具，給企業服務領域的創業者們參考：
1. 以現金流和 ARR 兩個指標，全面評估公司經營狀況，制定相應戰略
首先，按照公司的現金流和 ARR（annual recurring revenue）兩個指標，對公司的經營狀況作出整體評估：
如果公司有足夠的資金維持超過 12 個月的跑道，并且公司 ARR 超過 4000 萬人民幣：建議專注于提升資金效率，在增長與效率之間進行平衡，特別關注銷售團隊和市場營銷的效率，聚焦即有客戶的滿意度和復購；
如果公司 ARR 低于 4000 萬人民幣，或者需要在未來 12 個月內完成融資：建議立即采取措施節省預算開支，且盡早啟動后續融資計劃，確保賬面有足夠的資金過冬。
如果公司已經處于穩定盈利狀態，或有非常充足的現金儲備：可以進行戰略性投資，包括收購兼并和趁勢吸納優秀人才。
2. 低于 50 萬平均人效，立即優化團隊且一次到位
在此刻，建議所有創始人關注一個簡單但重要的平均人效指標。50 萬人民幣是 SaaS 公司的及格線，將公司的 ARR 除以公司全部員工人數，如果此數字低于 50 萬，強烈建議馬上優化組織。在疫情封控過程中，很多銷售和營銷活動、項目交付都可能受到影響，進一步挑戰人效貢獻。甚至在跌落平均 50 萬人效的及格線前，就需要準備采取措施進行降本提效，對組織進行優化。
原華為人力副總裁吳建國先生曾表示：“客觀來說，中小規模的公司，只要你的組織優化不超過 20%，比例在 10%-15%，那就不叫裁員，就是正常的調整。組織優化、吐故納新，這在沒有疫情的情況下，也是必須要做的事情。”對此，我們深表贊同。
如果一定需要進行組織人員優化，建議通盤考慮并一次性調整到位，以保持團隊的士氣和穩定性。
很多 CEO 對組織優化猶猶豫豫或過分保守，導致在抵御寒冬的過程中，本可以一次到位的優化，最后變成三、四次才完成。試想一個公司在一年里優化團隊三次，團隊士氣肯定低落，也讓留下來的優秀戰友擔驚受怕，反而不利于業務的開展或項目的推進。今年第一季度中國某互聯網巨頭，一次優化了約 30% 的云事業群的團隊成員，就是一個典型的范例。
3. 不要糾結估值和不必要的條款，讓投資人更愿意出手
最近經常有人問靖亞在目前環境下的投資策略。我們在 4 月對全球 LP 的 newsletter 里堅定地表明觀點：寒冬反而是最好的投資時機。
不過，讓投資人在寒冬期間愿意出手，估值和條款是很重要的因素。今年一級市場面臨巨大的壓力，畢竟二級市場的 SaaS 公司市值大多已經跌了一半以上，去年很多 SaaS 企業融資時都和投資人要求 30 倍以上、甚至 100 倍的 PS，現在二級市場 SaaS 公司的 PS 只剩下 6-8 倍，如果你還停留在去年的泡沫里，估計會很難融到錢。
資本市場正在進行體系化的重新估值，越早認知和清醒的創業者，越有機會在合理的估值區間，繼續拿到 VC 后續輪次的資金支持。同時，我們也建議創始人對于投資條款不要過分糾結，可以適度讓步，盡快達成合作，拿到融資讓公司走下去更為重要。
4. 迭代商業模式，且時刻持有 Plan B 計劃
當下，創業公司的底線應該是即使融不到錢，也要讓公司活下去。只有生存才有未來發展的可能和機會，這就要求所有的創始人們制定 Plan B 計劃并不斷評估和調整。除了積極尋找融資外，商業模式的優化與迭代至關重要。
除上文提到的預算控制和組織優化瘦身之外，也需要考慮商業模式的收縮和轉型，通過內部做減法，聚焦盈利產品線，并密切關注新產品的 PMF (product-market fit) 的情況，合理優化新業務占用的成本。
在危機環境下的收費模式調整，往往較為容易獲得市場接納。
2008 年金融危機時，Salesforce 曾主動調整收費模式，從月度收款前置為年度收款以改善公司的現金流狀況，同時按照客戶類型給予不同優惠。新的收費模式當時被大部分客戶所接受，并在復蘇后也延續下來，為 Salesforce 后續快速發展起到重要的推動作用。企業微信調整了新的收費模式，按照平臺接口調用許可向軟件開發商進行收費，也是一個案例。
創業本來就是九死一生的“高危行業”，在危機中能多堅持一下、比別人多喘一口氣的就是贏家。希望創業者們都能在壓力環境下發揮堅強的意志和奮斗精神，鼓舞和帶領團隊熬過最艱難的時刻。
同時，我們鼓勵創業公司內部一定要堅持透明公開的企業文化，特別是在遠程辦公的環境下，定期組織會議分享企業經營情況，確保大家對公司實際狀況保持同步，可以有效減輕團隊成員的焦慮。當不得不面臨人員優化、預算調減或者產品線收縮等變化時，管理層的人性化溝通也至關重要。
6. 不要浪費一場好危機，寒冬反倒是組織升級的最佳時機
另一個角度，危機對于公司而言，也是一次壓力測試和組織升級的好時機。在低谷期可以識別組織內部的人才，如發現困境中具有領導力和執行力的高潛質人才需要給予激勵；對于過往不合理的組織架構，在寒冬中反而更容易被調整；還可以趁勢招納市場上溢出的優秀人才，成為公司新鮮的血液，得以匹配未來的競爭格局進行組織渙新，為復蘇提前做準備。
