專家團｜Patrick：如何跑出“模型”是高質量增長的重點
作者｜蔡勇Patrick
編輯｜Athene
排版｜夢竹
鳴謝｜靖亞資本和崔牛會聯合主辦的「Cloud 100 China」發布會，見證國內的 100 家優秀 Cloud 企業榮耀登榜。
首屆中國Cloud100評選揭曉。作為評委，我有幸主持了其中一個關于銷售驅動增長（SLG）的圓桌會議，與特贊CEO范凌，紛享銷客CEO羅旭，智齒CEO徐懿暢聊新常態下中國企業如何實現高質量增長。
最后我的結論是：
1. 中國頂尖CEO對增長的認知都非常清醒，如何圍繞客戶“價值”跑出“模型”是高質量增長的重點； 2. 最好的增長狀態是長期保持一個較高速的增長，不受環境影響； 3. 管理水平和組織能力的邊界即增長的邊界。
ToB 的增長，特別是大B的增長，本質還是要依靠銷售組織。雖然有很多公司將自己的成功歸因于PLG（Product-led Growth 產品驅動增長）和MLG（Marketing-led Growth營銷驅動增長），特別是那些進入大C、小微、中、小型市場的案例，可是一旦做到大B的層級，或者銷售組織體量漲到幾百人，PLG 很難切入利潤最豐厚的中國頭部企業市場，還是要通過 SLG （Sales-led Growth 銷售驅動增長）模式來做增長。
以國外公司為例，Dropbox和 Slack等公司在成立之初沒有自建銷售組織，其作為典型的PLG產品現在也配備了強大的銷售團隊。
國內以騰訊會議為例，其打法也是前期為用戶提供免費工具，后期更多功能的開發和使用就通過銷售團隊去服務和轉化。
但是，銷售組織實現規模化并不簡單，所以才有我們今天聊的《量vs質：中國Cloud行業的SLG策略實踐》的討論。
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01 如何看待增長？ -
02 如何平衡質和量？ -
03 不同業務模型中更重視哪些核心業務指標？
今天探討的“量”可能是銷售組織的規模、公司的收入，回款等結果數據的“量”，探求本質還是聚焦討論要達到某個量的速度。
比如說，企業是花三年時間還是十年做到一個億 ARR的能力，它的區別實際就是增長速度。所以如何看待增長這件事情，是我們第一個議題。
ARR從0到1億美元的SaaS公司的增長曲線
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如何看待增長？
不同發展階段的公司對于增長有不同的看法。
特贊創始人范凌 認為：“增長到我們現在這個階段，最優先考慮的就是做的事情有沒有給客戶創造實際價值？這個價值是不是可持續的？能讓已經使用我們產品的客戶在體驗后產生續費？所以我們 70% 左右的精力會在老客戶的服務上。”
特贊傾向于優先服務行業內最頭部的客戶，在理清行業的困難和問題，產生最佳實踐后，再逐步延展服務到其他客戶。他們對于“量”肯定是想做的，但會優先關注于老客戶能否把產品用好。
紛享銷客創始人羅旭 認為：“增長需要具備一個可復制的邏輯，如果不可復制，就做不了量。所以我們更喜歡先把“質”的模型做出來。”
這是從銷售組織的角度看增長：人數和人效的“量”與“質”。
同樣， 智齒科技創始人徐懿 也提出：“我們創業 8 年，最早期選擇靠銷售的人數去拉動增長，結果這條路徑至始我們都沒有跑通。后來，智齒科技追求在人效恒定的情況下再增加人數。大概從2017 年開始，銷售人數就控制在50 人左右，五年多以來也才70 人左右，而銷售額已經翻了超 10 倍以上。”
所以，銷售人數的增長不是簡單的“加人頭”，而是一項系統工程，有著非常多的參數指標。
假定整個公司體系是以線上線索轉化為主，那么人數增長后是否還能獲得翻倍的線索？如果線索恒定，但銷售人數翻倍，是否可能導致銷售人員單產減半、提成減半，收入減半，結果出現銷售組織不穩定，無法沉淀好的老銷售？
除此之外還需要考慮新銷售的培訓體系如何建設，行業縱深如何，市場開拓如何等。所以在一定人效基礎上再去追求銷售人員的數量。兩者相輔相成才能夠達到非常好的效果。
因此“量”和“質”并不矛盾，只是在今天的市場環境下，我們更多聊的是質。怎么讓增長更加高質量、把人效跑通、把單位經濟跑通、把全鏈條的獲客、銷售、客戶成功跑通……有這樣基本的高質量模型之后，才有基礎去談“量”的事情。價值模型不是依靠單一銷售，而是整個組織，包含前端獲客、中間交付、客戶成功。這三段模型起碼達到合格標準，再把“質”的能力擴張在組織體系和流程上。
速度不是目標，高質量的增長才是關鍵。
硅谷藍圖模型示例
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如何平衡質和量？
早幾年融資順暢的時候，我們對增長的要求非常苛刻，要求每年必須有3～4倍這種翻番的增長。現在“先質后量”的思路逐漸變成主流，卻也導致部分企業過于追求利潤和人效，反而喪失了很好的增長機會。
比如降本增效，有些企業要求交付團隊必須要達到某個人效的指標，然后就去縮小團隊的規模，結果因為人手不夠，交付團隊很自然的就開始提出職責邊界，強調不做“份外的事”，比如“服務客戶就不應該是我們交付做”。
交付團隊拒絕服務客戶，這項工作就會讓銷售來做，銷售組織忙于應對，就沒有時間打新單，結果新簽數字下降。
這種過分講究“質”的情況，其實就是給業務踩剎車，如何平衡質和量非常并不容易，特別是給客戶提供價值的質和量。價值過多，成本就會越高，但是價值越少就無法達到客戶要求。
特贊創始人范凌 認為，追求量之前，先要有一個合理的單元經濟。有很多創業公司在 A 輪、 B 輪的時候就只顧砸錢做增長，但發展到一定階段以后復盤，發現應該在 A 輪、 B 輪的時候就去找 PMF 。
這個PMF不只是找產品的核心價值是什么，也是增長的杠桿點是什么？
紛享銷客創始人羅旭 認為，質和量之間的全面關系，需從前后端獲客效率和前后端毛利之間找到一個適合公司發展階段的最佳模型。有時企業在做基礎規模量時，可能會偏重于速度優先，確保質量有保障。但是當毛利率和獲客效率都可以支撐時，為何不能既追求前端獲客效率又追求后端經營效率呢？這時就是“質量”。
智齒科技創始人徐懿 認為，能讓組織團隊的目標一致，跟整個公司的目標客群、銷售流程、決策鏈的復雜程度、客單價等息息相關。用人力堆出的銷售規模是可以成功，但前提一定是產品、決策鏈、實施、交付都足夠簡單。當這些模型越來越復雜，人員綜合素質一定也要求越來越高，協作起來越來越復雜。我們要做的就是把這些積木和地基都搭好，然后再不斷地擴充人。如果沒有搭好地基（績效、薪酬、考核、人員培訓等），其實就是個災難。
以上觀點雖是不同的角度，卻有著相同的邏輯。宏觀層面看，確實要有了質以后再去做量的增長。但是微觀層面上看，一個銷售模型實際上要經歷很多嘗試。既想快速達到質的結果，過程中又必須做大量的嘗試才能找到對的模型。
所以個體上有“量”才有“質”，集體上有“質”才會增“量”，這是一個辯證視角。
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不同業務模型中更重視哪些核心業務指標？
在與嘉賓溝通過程中，我們發現各家公司的第一核心指標都是新增ARR，其次是看CAC、NDR。
紛享銷客創始人羅旭 認為，公司內部需要有關鍵指標的評價體系，再根據這些評價體系的全面關系來決定策略。
這個評價系統首先是關注 ARR 除以 CAC ，即前端獲客成本的回收期是否都能做到1？如果沒做到，就還是產品和市場匹配度的問題。要么產品不對，所以需要費勁去賣，要么就是銷售模型不對。
其次，看后端續費率。比如中小企業的NDR只能做到 60% ～70%。就要考慮前端產生的毛利是否能夠支撐研發成本。如果后端的續費產生不了更好的利潤，而NDR又只有80%左右，說明毛利率貢獻率非常低，只能靠前端產生更大的毛利。最后只有長期靠資本輸血，自身幾乎是永遠建立不起成長邏輯。
反過來講，如果后端NDR能做到120%、130%，說明產品是滿足用戶需求的。此時 ARR 除以 CAC 能做到 1 ～1.2，說明前端的獲客效率也是可以的。
那么關鍵還要看兩個指標，續費毛利和前端毛利。如果前端獲客毛利能做到 25% ～35%。說明此時具備了放量的基礎，也就是說“量”是通過宏觀數據模型算出來的，在前端就可以有節制的擴大規模，去追求“量”的全面關系。
但假設前端 ARR除以 CAC 能做到1.0，但是公共成本很高，導致前端毛利很低。此時去追求“量”可能是做的多，虧得更多。而當我們NDR能做到120，但續費率的毛利低于到 40% 或低于30%，續費花了大量成本，這也不足以支撐企業去做規模，因為整個公共成本的對沖能力會太弱。
假如公司續約ARR 占總 ARR 的50%，從某種角度來講，這公司的基本盤是很穩的，因為續約會產生大量的利潤，可以 cover 很多成本，因此它前端有可能就會在 ARR 不低于 1 的情況下，稍微激進一點，在前端去追求“速度”。因為前端毛利雖然降低，產生的利潤貢獻很薄，但后端因為體量已經超過 50% ，所以后端毛利能夠支撐整個公司健康經營。這就可以在一個有“質”的基本盤保障下，于前端去追求速度和效率，可以在市場費用、營銷推廣上偏積極和主動。
如果續費 ARR只占總收入 20% 以下，產生的毛利貢獻非常低的時候，前端你冒進采用重“量”低“質”的形式，是產生不了毛利的。后端沒有毛利支撐而盲目去重“量”，極可能導致自身的造血能力和可持續能力非常差。
除此之外，像特贊還會在客戶使用產品的維度，更加重視續費率相關的指標。
他們先從業務模型全鏈條去看成本和效率，嘗試在獲客上去提效。然后會去看已簽約的客戶在使用產品時的核心關鍵指標，比如說內容的活躍度、用戶的活躍度……是否幫助客戶把內容協作鏈路做得更通暢？以此來保證客戶對產品的認可，提高未來的續費率。
- 總結 -
“量”和“質”的組合其實是 CEO 的一個戰略選擇。圍繞它的增長階段、場景來看，是否已經過了 PMF 的階段？它的 go to market 組合是什么？它的賽道里怎么去 PK 競爭對手等等。CEO 對量和質的組合可以圍繞這些邏輯來展開。
正如 紛享銷客創始人羅旭 所說：“比起銷售驅動增長，其實更提倡大家用價值去驅動增長。向外看是真正幫客戶解決問題，向內看就是整個銷售組織是否為企業真正創造了價值（毛利）。”
如果這兩點成為整個工作指導的核心，追蹤的時候其實一側就是產品驅動，一側就是銷售驅動，中間就是用“客戶價值”把他們連接起來了。
特贊創始人范凌 也表示：“我其實不喜歡把我們這種業務形態叫 SLG ，另一種業務形態叫PLG 。對我來說，這些本質都是一個為客戶創造價值的產品和服務。銷售、售前這些角色都只是價值傳遞的媒介而已，只是一個把產品價值和客戶場景能夠連接起來的角色。”
“量”還是“質”，PLG還是 SLG ？沒有一個統一標準。實際上每一個企業，每一家公司面臨的問題都不一樣，所以應該深刻理解你的銷售和客戶模型，企業所處階段。不同階段需要什么樣的組織人才、產品和能夠提供的服務價值，再去看怎樣向最終目標邁進。
智齒科技創始人徐懿 提到：“產品、服務、銷售，都是我們打造的有機載體，這個載體是更好的為客戶解決問題。你的效率越高，你就越容易在這個市場上成功，所以我們也非常認同價值驅動增長。”
構建信任、鏈接關系、業務優化、拓客轉介紹等等，商業交互過程中每一個點都具備重要價值，而這些環節都有著很大的優化余地。業績規模化增長密碼，就是打通從戰略到執行的通道。
從客戶拜訪，到策略銷售、客戶經營、銷售談判和方案設計，都要打通且確保與目標一致性。增長不僅是要靠銷售來驅動，更要靠全鏈條的業務指標、業務效率來驅動。但如果模型本身沒有跑通，還是不建議大家去放量，去做跟企業增長階段不符合的大投入動作。
增長的關鍵在于——將銷售行為和銷售管理行為標準化，通過正確的輔導、科學的訓練、合適的工具以及有效的管理才能真正掌握并為績效做出貢獻。
名詞釋義：
PLG ：產品驅動增長，包括獲取客戶、留存、轉化、增購和推薦等所有業務部分。當使用 PLG 時，業務的每個部分都會影響產品，并旨在創造盡可能好的客戶體驗。提供出色的客戶體驗將使用戶更長時間地使用服務，減少客戶流失并增加客戶生命周期價值。此外，客戶獲取成本將大幅降低，而無需較長的銷售周期和潛在客戶。通俗語言就是“好產品自己會說話，它們可以自我銷售”
MLG：營銷驅動增長，通過網站內容、社交媒體營銷或廣告的內容營銷來獲取新客戶。在使用MLG時，目標是根據用戶需求，創建有價值的內容，幫助用戶并向用戶展示公司的服務價值。
SLG：銷售驅動增長，擁有 B2B 客戶的公司通常使用以銷售為導向的增長，因為銷售周期長，且客戶需要對產品本身進行咨詢指導。在使用SLG時，可以直接與潛在客戶溝通，并更好地了解他們的痛點以及他們的成功情況。
本文來自微信公眾號“硅谷銷售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷藍圖Patrick，36氪經授權發布。
