SaaS企業(yè)如何應對新常態(tài)？

紅杉匯

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2022-09-06 13:57

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8月27日，紅杉中國在上海舉辦Human Capital Talk第九期《SaaS規(guī)模化增長體系設計與落地》工作坊。午后的固定環(huán)節(jié)“紅杉圓桌會”當中，成員企業(yè)e簽寶CEO金宏洲、售后寶CEO李明、硅谷藍圖中國區(qū)董事總經(jīng)理蔡勇與紅杉中國副總裁劉雨坤一起就“新常態(tài)下的心態(tài)、路徑與關鍵動作”分享了各自的觀點與經(jīng)驗。一起來聽聽他們的分享吧！

話題1：如何看待當下SaaS行業(yè)的情況？

李明售后寶CEO

“現(xiàn)在感覺像是騎行爬坡過程，是拉開差距的過程。”

騎自行車，無論是否有好的裝備或者充足的體力，在平路上都很難拉開差距；但是開始爬坡的時候，各方面的差距就凸顯出來了。如今這個階段，對于我們SaaS企業(yè)來說，就像是一個爬坡的階段，如果實力不夠，就會面臨被淘汰。

售后寶

1條點評

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新一代智能客戶服務解決方案。

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金宏洲 e簽寶CEO

“故事的邏輯在發(fā)生變化，但是本該如此。”

以前在各種的力量的助推之下，國內(nèi)SaaS行業(yè)高速發(fā)展，現(xiàn)在故事邏輯有一點點變化。其實，目前發(fā)生的事情是理應發(fā)生的。很多時候我們不碰到一些壓力，就不會那么容易去轉(zhuǎn)變；而當我們不得不轉(zhuǎn)變的時候，感覺似乎也沒那么難。這是一件好事。

e簽寶

4.1

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咨詢產(chǎn)品

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e簽寶，電子簽名領域的領導者，面向企業(yè)組織、政務服務體系、個人用戶，提供全球領先的電子合同全生命周期服務。

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劉雨坤紅杉中國副總裁

“期待真正偉大的軟件公司今年誕生在中國。”

SaaS元年這個說法已經(jīng)被提了七八年了，但是今年我會比以往更激動，因為我第一次感到中國可能會誕生真正偉大的軟件公司。現(xiàn)在這個節(jié)點給了大家更多精力專注產(chǎn)品、專注客戶，所以今年會是真正拉開差距的一年。那些真正解決客戶問題，且能夠找到下一個好客戶的公司，會脫穎而出。

話題2：如何尋找PMF？

李明售后寶CEO

跨越增長的鴻溝：保持對產(chǎn)品與市場的敏銳感知

我們公司目前經(jīng)歷了兩個階段的PMF的演進，分水嶺是續(xù)費率。第一階段是2017年時把產(chǎn)品免費上線于釘釘應用市場上供客戶使用。那時候我們找到了一群高質(zhì)量且強信息化意識第一批用戶，他們的反饋對產(chǎn)品的迭代是非常有價值的。也就是在這個階段，我們第一次對這產(chǎn)品與市場怎么融合有了一些切身的感知。 隨著產(chǎn)品逐漸走到行業(yè)里做銷售，續(xù)費率其實會讓我們考慮是否去主動選擇客戶：你更加明確地知道哪些用戶可能會是你未來的用戶。

劉雨坤紅杉中國副總裁

重新思考PMF在中國市場的邏輯

如果我們回顧中國過去20年長出來的偉大的軟件公司，很難找出一家SaaS公司。這背后的痛點是，今天大部分的SaaS公司還沒有找到真正意義上的market，而不是沒有找到自己的product。其中一個原因是我們受到PMF這個概念的影響——很多公司會對標國際上的優(yōu)秀產(chǎn)品在單點上做突破，做出一個類似的產(chǎn)品，然后拿著這個product去尋找市場，看看是不是fit。這樣的結果就是SaaS很難做大。

金宏洲 e簽寶CEO

預判趨勢，把握節(jié)奏，理解客戶

說到PMF，其實當時我們也是先做產(chǎn)品，我們也不知道客戶是誰。但首先我們還是仔細分析了客戶畫像：需要用電子簽名的最佳客戶是誰？我們抽象了四個標簽：第一是簽署量大，第二是數(shù)字化程度高，第三是簽署雙方是相對平等的，第四是要有支付能力，最終我們抽象出了互聯(lián)網(wǎng)金融。當然今天這類客戶已經(jīng)消失了。在這類客戶的銷售過程中我們遇到了一個問題就是，互聯(lián)網(wǎng)平臺自己的流量是不愿意分享給你的，所以那個時間點上我們很快做了一個切換，變?yōu)锳PI，我們提供電子簽的能力。

還有一個很重要的點是要判斷趨勢。我們預判互聯(lián)網(wǎng)金融這個行業(yè)可能會面臨問題，而這個行業(yè)的收入當時在我們的營收占比很高，所以我們很早開始分析下一步的機會在哪里。 我們的產(chǎn)品有從互聯(lián)網(wǎng)到大企業(yè)再到生態(tài)中小企業(yè)的滲透過程，所以我們在友商還在猶豫的時候選擇做混合云。做大企業(yè)對我們來說不僅僅是收入，同時還是一個釘子，把我們的產(chǎn)品砌入到里面，擴展到其生態(tài)網(wǎng)絡的其他企業(yè)中。

話題3：我們現(xiàn)在應該相信那些指標？

劉雨坤紅杉中國副總裁

“做”出來的指標，而非“算”出來的指標

回款+人效+客單價，然后把時間拉長，這幾件事情是很難做假的。續(xù)費率和留存率就也非常重要，因為它是實實在在地反映了說你這些客戶到底用沒有你的東西。所以其實從投資人角度來說，我們?nèi)タ匆患夜竞貌缓茫褪钱a(chǎn)品到底賣沒賣出去，他用沒用上，以及你賣的效率如何。

以上情況在接下來兩三年大家會更系統(tǒng)性地遇到。所以踏踏實實做客戶，踏踏實實做利潤這件事情其實是比較重要的。

金宏洲 e簽寶CEO

一致對齊：喊什么、做什么、獎什么

我們一開始就是比較粗暴地關注回款。因為我們產(chǎn)品是相對確定的，所以沒有看太多ARR。后面我們指標關注得逐漸豐富起來了，開始關注續(xù)費率，還有就是人均銷售額。

剛開始相對簡單的指標，容易統(tǒng)一行動，上下一致。如果我喊的是回款目標，銷售把它分下去也是回款，提成也是回款，這樣才容易貫徹。如果我喊ARR，但考核到款，那團隊的溝通成本和行動會亂。

話題4：規(guī)模化組織與人才選用有什么重要收獲？

李明售后寶CEO

“指望找到更多合適的人，不如建立體系來的實際可行。”

作為產(chǎn)品出身的創(chuàng)始人，早階段在規(guī)模化這個問題上很想非常細致地去做，但是后來發(fā)現(xiàn)銷售不一定能理解。這個時候就會懷疑自己，一度想說“算了”，這事就誰行誰上，大不了多換點人，相信最后留下的都是好的。

但是后來發(fā)現(xiàn)這樣是持續(xù)不下去的， 因為選人用人留人這件事情的難度遠遠比建體系這個事情要難太多。所以我們后來又回到科學增長的軌道上。但是已經(jīng)不會像以前那么急功近利， 我們會逐漸回歸理性客觀與實事求是，慢慢去搞。比如客戶畫像這個事情，你分不清楚哪些客戶應該做，那是不是起碼先搞清楚哪些客戶不做；再比如銷售提成制度你覺得不合理，那就先改一點，再逐漸的再去改其他的。

金宏洲 e簽寶CEO

“體系和方法論可以動態(tài)演變，但高管團隊要相對穩(wěn)定。”

各個階段有各個階段面臨的客戶情況和需要解決的問題。比如我們用一度用阿里鐵軍解決搭建了直銷團隊，用硅谷藍圖解決了腰部企業(yè)銷售團隊團隊協(xié)作分工問題和銷售運營問題，電銷邏輯解決了小微企業(yè)，現(xiàn)在面對大型企業(yè)客戶可能我們又需要迭代出新的做法。

這個過程中的一個難點是如何讓團隊接受變革，這里面我們有一個經(jīng)驗是選對人。比如銷售運營很關鍵，他/她要懂業(yè)務懂銷售，而且有數(shù)據(jù)意識，然后最好是團隊里的老人，因為要溝通服眾。

對于銷售負責人的選擇，在能力底線的前提下，相比職業(yè)經(jīng)理人， 我傾向于選擇合伙人心態(tài)的候選人。這背后其實是兩類人，有的人可以和你走一段路，有的人可以走一輩子。確保高管團隊在一個穩(wěn)定的狀態(tài)下是重要的前提，同時合伙人看問題會更長遠、更有主人翁意識。

劉雨坤紅杉中國副總裁

“最寶貴的資源是人才，最重要的任務是提升組織能力。”

不要把融資看作錢，要把它看作你能招多少人。對于toB來說，融資基本上就等于搶人。但是人過來是有代價的，要培養(yǎng)、幫助人才融入組織，這需要一個過程，所以你需要考慮的是，如何讓前三年可能是固定成本的人才，在未來發(fā)揮組織期待的價值。

SaaS公司這幾年可能遇到的情況是融資放緩。對于前期拿到錢的人不亂花，把它花在提高效率上，提高自己的組織能力上，這樣的公司我認為就是厲害的公司。 軟件公司做效率、做利潤、做客戶，多久都不晚。