專家團｜吳昊：客戶成功管理的9個關鍵邏輯

周日晚上，我講了一堂“SaaS CEO+客戶成功實戰營”的畢業大課。

實戰營中的幾次共創會，主要聊的是實操話題：活躍度如何設計？續費率如何計算？客戶成功團隊KPI如何定？考核激勵如何設計？團隊如何運營？

而畢業課我除了把這些大家提出的問題和答案串了起來，更是梳理了做好客戶成功管理的9個關鍵邏輯。作為咱們領域的知識沉淀者，我覺得有必要分享給所有SaaS創始人和客戶成功崗位的同學。

一、后端比前端更了解客戶

處于后端的客戶成功提供客戶使用的真實信息，比前端的銷售、市場部門更準確，所以對產品定位有很大價值。但主導產品的還是產品戰略，與公司戰略掛鉤。

上圖藍色實線表示產品版本已經走到這里；藍色虛線表示原產品路線圖。在發現需求（紅點）全都往右偏時，產品部門應該與時俱進進行調整，規劃新的產品方向（藍綠色實線）。

而這些需求，一部分來自市場、銷售部門，但更大權重來自客戶成功部門。CSM（客戶成功經理）比銷售代表更了解什么樣的客戶能把產品用起來，以及客戶尚未滿足的深度需求在哪里。

二、專注才能專業

實戰營共創課交流中，我們發現有個同學企業CSM拿到的轉介紹（新客戶），是CSM自己做成交的。

我建議他們在注意轉化效率的同時，注意專業分工的問題。同時，在轉介紹上，銷售代表與CSM也有很多爭議。可以想象，客戶資源邊界不清晰（轉介紹不是一個客戶本身的屬性，無法做資源區隔），會不斷造成雙方摩擦，損耗協作關系。

至于大家經常討論的新、增、續的邊界問題，可以看看我的文章《SaaS創業路線圖 (84）續費、增購的責任主體》。

在專業分工上，大家還容易有一個誤區。

我們把銷售、實施、CSM分為3個不同崗位，不是因為硅谷SaaS公司這樣做我們就該照抄。而是要理解背后的邏輯，因地制宜。

SaaS企業建立客戶成功體系，最大原因是CSM部門運作起來有規模效益。如果咱們公司都是一年中多次產生商機的大客戶，也許“大客戶經理”（AM，Account Manager）的邏輯會更通順。

三、標準化才能規模化

《客戶成功經濟》（作者Gainsight CEO Nick Mehta）說到CSM發展的關鍵：專業化、標準化、規模化。我的視頻號也專門講過這一段。

標準化是規模化的前提。

翻譯一下，這也是我說的那句：無標準、不復制。

沒有形成可復制的業務流程、人才招選育留的標準、業務運營的機制之前，不該規模化，也無法有效規模化。

至于固化下來的客戶成功組織架構大致是這樣。需要因地制宜，但各家企業的組織框架是類似的：

四、優秀團隊=正確目標+正確激勵+合適人才+用心運營

帶出一個優秀的團隊真心不容易，目標、目標數值、激勵方式、人才畫像、運營能力，缺一不可。

其中，有個同學問：CSM的KPI應該是a. 續費金額（業績），還是b. 續約率、健康度？

a是非常短期的，只抓短期業績，CSM團隊變成了“第二銷售團隊”—— 客戶不滿意，公司長期價值也會下降。

以前我也是堅持CSM團隊只考核3個KPI：①續費率 ②續約率 ③活躍率（重要性由高到低）。

但接觸的企業多了，我也發現考核短期業績也有很大的好處，就是很快能看出哪些人努力并且有效率；此外，在早期，咱們還沒有找到活躍率（+健康度）與12個月后的續費率之間的相關關系（也許是活躍度指標還沒正確定義）。

我最新的理解是：不同階段，激勵的重點不同。

① 在早期階段：團隊稚嫩、專業能力不足時，抓短期業績指標，容易篩出肯努力、也有培養前途的人才，這也很重要。

② 進入方法沉淀階段：提高人才密度，打造高質量的流程、方法和文化氛圍。對客戶成功來說，很重要的是能找到我說的“活躍率與續約率、續費率”之間的關聯關系。定義清晰的活躍度指標和目標，抓好過程。

③ 進入復制階段：達到以上狀態后，我們就對長期目標與短期收益有所掌控。這就可以開始復制。這時候的關鍵是降低SOP的難度，人才畫像的底線要求不宜太高。管理上，也應該更重視過程結果（如活躍度、應用深度等），續費應該是自然而然發生。

這時候就應該不再以短期營收業績為考核重點，更應關注影響長期結果的活躍度、健康度、續約率、續費率。

五、找到活躍率與續約率之間的必然關系

公號文《SaaS創業路線圖（129）客戶成功工作的關鍵抓手》講的也是這個主題，但與實戰營同學們的碰撞，讓我有了更深的思考。

在實戰營中，有的同學上完這節課，很快就在自己公司的客戶活躍度與續費率之間找到了相關性。當然也有服務大客戶的CSM負責人說沒找到的，樣本數不足，這也可以理解。但我們的這個努力方向是確定的。

這個邏輯再往下深挖一些——這個相關性就是“因果關系”嗎？其實未必。只有長期觀察、反復驗證，才能證明。找到相關性很容易，證明因果關系則需要更多證據和更長時間。

六、高效管理的秘訣：分類分級

分類分級是最核心的管理理念之一。

大道至簡是我們的追求。但如果一件事情確實太復雜，我們就會用分類的方法。不同情況，不同應對。詳見我另一篇公號文《SaaS創業路線圖（134）復雜問題的解法》。

其中與CSM最相關的，就是客戶分類。不同客戶不同服務級別，這樣才能在資源有限的情況下，令更多客戶滿意和成功。

分類可以按客戶規模分，也可以按潛在ARR分（難度大一些）。

而我認為至少要設法按行業（或細分行業）分類。這樣新CSM上手的速度會快很多，我們培養人才的難度會下降；客戶也更容易得到CSM提供的價值。

七、機器服務未必就比人工服務價值大

有實戰營同學的產品是需要大量人工服務的。我說，我們可以盡量用機器替代人的服務；但能100%替代也未必是好事。

正因為我們的服務中，有部分需要人工提供，所以客戶會更有粘性。也不容易被人效三、四百萬的平臺公司攻擊。

我們唯一不能做的，就是用人工干了機器就可以干得很好的事情。

從這個角度說，優質的客戶成功服務就是我們SaaS公司可以依賴的護城河。

八、機制驅動更有效和持久

整個客戶成功組織，包括SaaS公司本身，都是SaaS收年費（或消耗制收費）的產物。

我說，SaaS的本質是續費。

正是續年費這類收費方式，塑造了SaaS公司重視客戶成功、重視產品質量的特點。也是續費機制，塑造了SaaS公司的客戶成功團隊。

如果我們暫時改變不了老客戶的OP私有部署方式，至少可以考慮逐漸換為按年收費的模式。這對SaaS公司的長期價值（/估值），以及內驅的服務屬性，都會有很大幫助。

九、著陸-擴展策略

進攻是最好的防守，增購是客戶成功的最佳體現。

前面說到我對長期意義指標（活躍率、健康度、續費率）與短期財務指標（續費回款金額）的糾結。但如果是增購，這些長短期價值就一致了。

從《客戶成功經濟》一書也能看到，2020年后的CSM與十年前的CSM在攻防屬性上也有巨大差別。

Landing &Expand策略需要從產品到市場、銷售、客戶成功全業務流程做整體設計。它與PLG（產品驅動增長）還不完全相同。PLG在中國的適用面較小（目前主要對設計師群體有效）；而Landing &Expand應該是SaaS公司的主策略之一。

十、總結

實戰營是令人思考的地方，與CEO及客戶成功負責人兩周的探討驅使我整理出這九個客戶成功管理的關鍵邏輯；期待9月8日開啟的渠道實戰營有同樣的效果。

我在中歐EMBA學到的最有價值的一句話就是：具體情況、具體分析。

別人的成功故事不能復制；但掌握其中的關鍵邏輯，則是我輩創業者當不斷求索的真知。

作者簡介：

本文作者吳昊，SaaS領域的知識沉淀者，創業顧問，《SaaS創業路線圖》作者。