海外SaaS對標的結論，貌似大客戶是必然之選，SMB可以忽略。其實即使在海外，這也是個錯覺，或者說是有條件的判斷。
海外SaaS首選大企業的原因，不是SMB不值得做，而是做大企業可以更快地獲得更大收益。能“更快”的原因，主要是大企業為了增強業務支持能力、降低IT成本和業務云化，而進行的業務SaaS化替代。
也就是說，海外的大企業市場已經存在，SaaS企業只需配合它們的業務優化，就能取得豐厚的回報。對于SaaS創業公司來說，沒有什么比這兩個條件更好的了。
但目前國內企業，大部分還不具備完整的信息化系統，所以也不存在業務SaaS化替代機會。
而對于大企業來說，單一SaaS化業務，對企業整體經營的很難發揮作用。
總結為一句話，海外SaaS的大企業紅利，而國內卻沒有。
現在只要一提SMB，馬上就會有人說SMB做不得。因為它們平均生存周期只有三年；如果業務下降，就會不續費；沒有付費意愿等等。
事實上，大部分SaaS公司自己都活不過SMB；生命周期短的SMB，正是需要幫助的對象；不續費是因為業務功能非剛需，而不是因為企業倒閉。
至于付費意愿這件事，本身就是不存在的。在商業邏輯上，沒有什么愿意不愿意，只有值得還是不值得。
即使是看生存周期，國內十年上下的SMB有數百萬家，這個市場也足夠大。
實際上，這些說法也只是對表象的解釋。我分析了很多SaaS的CLTV，看不出它跟企業存續的長短有什么關系。
實際上，如果你真做過SMB，就會發現與大企業相比，它們反而更適合SaaS創業公司。比如：
海外SaaS公司因為有大企業的業務SaaS化紅利，所以SMB市場就相對弱化。但國內的SaaS公司其實沒得選擇，也只能從SMB做起。
首先，SMB不能被當作縮小版的大企業；大部分做SMB的SaaS公司，都是折在這上面。
特別是軟件背景的SaaS公司，很容易犯的一個致命錯誤，就是把給大企業用的軟件進行閹割，做成小型化標準軟件，放到云上收訂閱費。
這種向SMB賣軟件的思維，這么多年下來，也沒成功經驗。現在又借著數字化轉型，把這件事又推向一個更不好理解的高度。
實際上，做好SMB的SaaS化業務，首先是認知問題，然后才是方法問題：
通用化，是做SMB SaaS的最大殺手，所以必須細分行業或領域。即在一個細分領域內，使你的服務成為客戶的業務剛需。
與大企業的全業務運營不同，很多SMB就是靠著一個或數個核心的業務，支撐起整個公司。找到領域內客戶的這些業務成果，通過你的產品功能，幫助客戶達成業務目標。
你只要把這幾個關鍵功能做好，客戶就有可能為此買單，并因此而持續使用下去。
最好的SaaS服務，是用戶感覺不到有一個IT系統在運行。很多SaaS公司過度宣揚XX技術，XX云之類的概念。
其實SMB沒有大企業那么講究技術、架構，它們對這些概念不感興趣，這些概念會增加客戶的認知復雜度，使客戶偏離對業務成果的關注。
SMB不需要什么軟件，但它們需要能幫助它們解決問題的服務。從客戶視角出發，驗證你的服務切實能幫助客戶解決要解決的問題。
SMB沒有專門的IT部門，采用（adoption）和上手（onboarding）就成為問題。實際上，有海外SMB的使用數據表明：50%以上未能正常使用，或者流失的客戶，都是因為采用和上手問題。
所謂采用失敗，是指整個組織都沒有用起來。而上手失敗是指操作復雜，邏輯混亂，用戶最終失去繼續嘗試下去的信心。甚至已有專門提供采用和上手服務的SaaS公司，如pendo、walkme，以及國內的userly。
實際上，即使海外SaaS公司，也不全是以大企業為目標的。靠SMB迅速做大的SaaS公司也比比皆是，比如我們耳熟能詳的Shopify、Zendesk、Bill.com、Zoom、Asana等。
國內SaaS創業的“脫虛向實”趨勢也日趨明顯，我們看到越來越多的細分領域SaaS，因為抓住了SMB的紅利而迅速發展起來。
總之，SMB的成功一定有方法，SaaS公司要做的，是減少對市場的判斷失誤，少走無謂的彎路。
寫在最后
如果不能認清國內SMB市場形勢，SaaS創業勢必會陷入“大企業做不了，SMB做不好”的尷尬困境。
如果說解決這個問題有什么標準的話，那就是在資金耗盡之前，至少應該找到一個細分領域，并驗證規模化可行。
