Costco 給中國市場帶來的價(jià)值：回歸零售本質(zhì)建立護(hù)城河

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作者 | 賈陽

原標(biāo)題《小鎮(zhèn)做題家，Costco的中國難題》

曾被雷軍、黃錚盛贊的 Costco 又重新回到了市場關(guān)注的焦點(diǎn)。

在美國，零售業(yè)正在經(jīng)歷一場周期波動中的大低潮。一年前，全球供應(yīng)鏈延遲、短缺，失序，沃爾瑪們抓緊大量下訂單，甚至自己租船跨洋運(yùn)輸貨物。而一年后，一切都變了，這些延遲到達(dá)的大量庫存面臨的是已經(jīng)轉(zhuǎn)移偏好的消費(fèi)者。加上 40 年來未有的高通脹，零售業(yè)被庫存和成本壓得喘不過氣。

中國的零售業(yè)則一面經(jīng)歷著全國人民捂緊口袋減低消費(fèi)的低潮，一面見證著此前被資本助跑擴(kuò)張的創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式虛火和泡沫破裂。

這種愁云慘淡之下，Costco 的業(yè)績好得令人艷羨。Costco 上周四發(fā)布了又一份好于預(yù)期的月度同店銷售報(bào)告：6 月份銷售額增長 18.1%，除去汽油和外匯的波動，可比銷售額上升了 13%。

在上一季度的財(cái)報(bào)中，Costco 銷售額同比增長 16.3%，會員增長至 1.166 億，單季度會員費(fèi)就達(dá)到 9.84 億美元，會員續(xù)訂率達(dá)到了 90% 的歷史新高。

Costco 逆勢獲得了更多消費(fèi)者的忠心。

作為全球第二大零售商，Costco 的倉儲會員模式不依靠賣貨架賺錢，而是通過不與用戶爭利的商品，贏得用戶對會員費(fèi)的信任投票。誕生近 40 年來，Costco 展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗周期能力，銷售額、門店數(shù)、會員數(shù)、凈利潤像滾雪球一樣，越來越大。

在中國，Costco 的存在感也越來越強(qiáng)烈。上海和蘇州兩家 Costco 開幕，人民蜂擁去搶購茅臺。盒馬、永輝、胖東來這些本土的老零售、新零售明星企業(yè)，也紛紛效仿 Costco 開起倉儲會員店。但有一說一，都各取一瓢飲，不是“內(nèi)味兒”。

而這些會員制的零售業(yè)態(tài)能否成功，最基礎(chǔ)的要素在于最廣大的人民群眾，也就是我們社會的中堅(jiān)力量小鎮(zhèn)做題家，能否消費(fèi)升級。

在這個時(shí)間點(diǎn)，我們有必要再次深入研究， Costco 模式的核心價(jià)值是什么？它如何能夠保持抵抗風(fēng)險(xiǎn)的韌性？倉儲會員對中國零售市場意味著什么？

Costco 誕生于 1983 年，正值兩次石油危機(jī)爆發(fā)，美國經(jīng)濟(jì)陷入滯脹的年代。主流消費(fèi)者中產(chǎn)階級的消費(fèi)力下降，而生活成本又節(jié)節(jié)攀升。Costco 正是帶著這樣的使命——滿足中產(chǎn)階級高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)生活需求，登上了舞臺。

如今又是危機(jī)年代，Costco 再次凸顯了自己的價(jià)值。截至 2022 財(cái)年第三季度（今年一季度），Costco 擁有 1.166 億會員，全球會員續(xù)訂率達(dá)到90%的歷史新高。Costco 季度銷售額比 2021 年同期增長 16.3%，達(dá) 516.12 億美元；凈利潤為 13.53 億美元，與去年同期的 12.2 億美元相比，增長 10.9%。

Costco 對很多北美消費(fèi)者來說，不只是一家雜貨店，更是一種生活方式。一些最基礎(chǔ)款的商品長久以來維持價(jià)格穩(wěn)定，像一支錨，錨定了美國家庭對日常生活的穩(wěn)定期許。

比如一杯可無限續(xù)杯的百事可樂和一只熱狗的套餐，30 多年來售價(jià)一直在 1.50 美元不變。這一套餐每年能售出 1.5 億份。還有每年能賣出 5000 萬個的烤雞，價(jià)格如今也還維持在 4.99 美元不變。

這種價(jià)格錨定，甚至成為美國兩黨較量中被利用的矛。今年5月18日，推特用戶  @JohnWRichKid 發(fā)布了一條虛假推文：“ COSTCO 宣布計(jì)劃因通貨膨脹，而將 FOOD COURT 熱狗價(jià)格提高 1 美元。” 美國眾議院共和黨會議官方賬號 @HouseGOP 未經(jīng)核實(shí)就轉(zhuǎn)發(fā)了，還加上了#拜登通脹（ #Bidenflation ）的 tag，引發(fā)一場鬧劇。

所有人都在關(guān)注漲價(jià)。

美國 5 月 CPI 上漲 8.6%，達(dá)到 40 年來的最高水平。根據(jù)分析公司 Numerator 的數(shù)據(jù)，5 月的雜貨通脹率更是達(dá)到了 14.6% 的歷史新高；相較之下，盡管 Costco 一些商品價(jià)格也有上浮，但像 Costco 這樣的倉儲會員店通脹相對可控，通脹在 6.9% 到 8.2% 之間。

這些專為汽車國家設(shè)計(jì)的倉儲會員店，往往還提供加油站服務(wù)。在油氣價(jià)格因俄烏戰(zhàn)爭暴漲時(shí)，Costco 提供的每加侖便宜 30 美分的汽油，更是一個無法抗拒的誘惑。

而為了獲得這種穩(wěn)定性和實(shí)惠，消費(fèi)者需要付出至少 60 美元成為會員。這就不難理解，為什么在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，Costco 的會員表現(xiàn)出更高的忠誠度。

當(dāng)人們開始為錢包量入為出，能提供低價(jià)的商家無疑會受惠。但經(jīng)濟(jì)生活中的變量不會只有一個，同樣提供提供實(shí)惠價(jià)的大賣場沃爾瑪（ Walmart ）和塔吉特（ Target ）此時(shí)則陷入增收不增利的泥潭。甚至亞馬遜第一季度財(cái)報(bào)也出現(xiàn)了 2015 年以來的首次虧損，虧損額達(dá) 38 億美元。

為什么呢？零售商們除了要應(yīng)對商品供應(yīng)鏈成本上升、人員工資上漲等問題，還有更大的庫存難題要解決。在最新的季度財(cái)報(bào)電話會議上， Target 稱，公司庫存中有太多消費(fèi)者已經(jīng)不想要的商品，包括大型電器和家具。消費(fèi)者正在將更多可支配收入轉(zhuǎn)移到其他消費(fèi)領(lǐng)域，滿足上班、旅行和參加音樂會所需。Target 為此兩度下調(diào)二季度盈利預(yù)期。

“整個行業(yè)的庫存同比增長約 30%，銷售同比增長約 0%，這意味著有 30% 的過剩庫存。”摩根士丹利分析師 Michael Wilson 在他的報(bào)告中提到，零售企業(yè)不得不為了清庫存比拼折扣，這是一場將利潤率打到底的競爭。

消費(fèi)者們會迎來一個被打折促銷包圍的美妙夏天。但對那些綜合性大 SKU、主要依靠商品差價(jià)盈利的賣場而言，高企的庫存正在吞噬掉利潤，這個夏天注定流血。這些庫存正是在疫情蔓延全球、全球供應(yīng)鏈?zhǔn)驎r(shí)，這些零售商恐慌性搶購貨源的后遺癥。他們被周期的浪花拋擲，深受其傷。

在一眾同行被黑天鵝和經(jīng)濟(jì)周期波動砍中腳踝時(shí)，倉儲會員商業(yè)模式的優(yōu)越性被對比、凸顯了出來。

除了 Costco 業(yè)績喜人，沃爾瑪旗下的山姆會員店也逆勢增長，上一季度銷售額 196 億美元同比增長了 17.5%，高于沃爾瑪 2.3% 的整體增幅，會員費(fèi)收入也增長了 10% 以上。另一家體量更小的倉儲會員店 BJ's 一季度的銷售額同比增長了 14.4%，會員費(fèi)收入也增長了近 12%，超過 9600 萬美元。 

從上文的邏輯延續(xù)下來，Costco 的同行們在庫存預(yù)測和儲備上栽了大跟頭，高通脹又令他們的各項(xiàng)成本上升。Costco 能夠逆周期的核心競爭力在于，低 SKU 和大規(guī)模采購能夠加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的把控，從而擁有定價(jià)權(quán)以及健康的庫存情況。

對于 Costco 來說，“讓利給消費(fèi)者”策略，通過獨(dú)特的 SKU 管理來實(shí)現(xiàn)。在 2021 財(cái)年，Costco 銷售額的 54% 來自食品和雜貨。相比之下，Target 僅有 19% 的銷售額來自食品。僅從 SKU 結(jié)構(gòu)就能看到，Costco 在經(jīng)濟(jì)衰退和高通脹時(shí)期的韌性更強(qiáng)，因?yàn)椴还芟M(fèi)者如何節(jié)約，食品雜貨是必選消費(fèi)。

Costco 的 SKU 不到 4,000 個，而 Target 則至少有 75,000 個。SKU 的精專帶來單個 SKU 的龐大銷量，讓 Costco 面對供應(yīng)商有著強(qiáng)硬的議價(jià)權(quán)。而 Costco 自營的 Kirkland 品牌（ 2021 年?duì)I收 590 億美元，占商品總銷售額的 31% ），更是把低價(jià)和差異化進(jìn)一步加強(qiáng)。是的，Costco 做 Kirkland 自營品牌的目的不是提升利潤率，而是在同等品質(zhì)下提供更便宜的商品。

而當(dāng)各種上游成本已經(jīng)上升到不得不提價(jià)的時(shí)候，消費(fèi)者對 Costco 漲價(jià)的容忍度是更高的，因?yàn)樗恢\求從商品上賺取利潤，價(jià)格在成本價(jià)附近。

Costco 過去 12 個月商品銷售額為 2134 億美元，利潤為 33 億美元，商品銷售的稅前利潤僅有 1.6% 左右。整體毛利率常年維持在 13% 左右，遠(yuǎn)低于同業(yè) 20%~30% 的毛利率水平。這讓 Costco 更容易在通脹大戰(zhàn)中領(lǐng)先。

不與用戶爭利（提供價(jià)值），而后有會員收入（忠誠度），這才是 Costco 商業(yè)模式的邏輯。也是 Costco 不因經(jīng)濟(jì)周期波動而影響業(yè)績，反而能夠?qū)_風(fēng)險(xiǎn)的原因。

Costco 的利潤大頭來自會員費(fèi)。2022 財(cái)年第三季度，會員費(fèi)增長 9.2% 至 9.84 億美元，雖然收入占比僅為 1.9%，但卻占總凈利潤的 73%。

而要保證“讓利-會員”的循環(huán)可持續(xù)，需要更嚴(yán)格的成本控制，和更高的運(yùn)營效率。這是至關(guān)重要的。零售業(yè)是“撿鋼镚”，對于商品利潤率本身就低的倉儲會員店更是如此。Costco 模式的鼻祖 Price Club 提出了幾乎所有的創(chuàng)意，但執(zhí)行和管理能力落了下風(fēng)，最后被 Costco 合并。

Costco 為了壓低租金成本，也當(dāng)起了“地產(chǎn)商”，商場選址多在郊區(qū)高速公路附近，土地賣場物業(yè) 80% 為自持。

Costco 幾乎沒有營銷預(yù)算，除了給會員發(fā)送的折扣券，1.5 美元的熱狗套餐和會員們的口碑傳播就是最強(qiáng)有力的廣告。

而在人力成本方面，Costco 提供了零售行業(yè)內(nèi)最高的小時(shí)工資，以吸引優(yōu)秀員工，降低離職率——2021 年美國地區(qū)工作至少一年的員工比例超過了 90%，再加上店內(nèi)不需要理貨、導(dǎo)購員等崗位，從長期來看反而降低了成本。Costco 日常經(jīng)營費(fèi)用率在 10%，遠(yuǎn)低于同行 15%-25% 的費(fèi)用率。

降低成本的同時(shí)，Costco 的經(jīng)營效率也非常驚人。倉店一體，其門店內(nèi)幾乎所有商品均以原裝貨盤運(yùn)送，減少了流通環(huán)節(jié)搬運(yùn)次數(shù)、管理成本和損耗，而小 SKU、大包裝、高客單價(jià)則讓 Costco 坪效一騎絕塵。

據(jù)《零售商業(yè)財(cái)經(jīng)》，2021 年，Costco 的坪效在 17985 美元/平方米，沃爾瑪 5838 美元/平方米，山姆 9337 美元/平方米，BJ 會員店 8833 美元/平方米，塔吉特則為 4310 美元/平方。 

Costco 的銷售效率之高，體現(xiàn)在存貨周轉(zhuǎn)率上也遠(yuǎn)超同行，在 2021 年存貨周轉(zhuǎn)率達(dá)到了歷史性的 14.8。這意味著什么呢？100 塊進(jìn)貨成本，商品賣出去，只賺 1 塊不算多；但這樣的買賣一年重復(fù)將近 15 次，那相當(dāng)于賺了 15 塊。

相比 Target 等同行正被庫存問題困擾，Costco 存貨周轉(zhuǎn)依舊健康，貨物通常在給供應(yīng)商付款之前就被出售，意味著更少的資金被困在庫存中，帶來更多現(xiàn)金流。 

與傳統(tǒng)零售商不同，會員制的 Costco 無論經(jīng)濟(jì)好壞，都維持著 10% 的低費(fèi)用率，能維持商場運(yùn)營的商品利潤率，以及穩(wěn)定增長的會員數(shù)。

在 Seeking Alpha 的專欄分析師 Allen Greathouse 看來，Costco 的這種財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)更接近 SaaS 企業(yè)—— Costco 利潤主要來自會員訂閱，過去十年收入翻倍，凈利潤翻三倍，EBITDA（TTM）增速達(dá) 150%，非常接近一些 SaaS 企業(yè)同期的 EBITDA 增速（微軟284.9%，Intuit 162.3%，SAP 39.59%），遠(yuǎn)高于零售商了。

市場也在用資本表達(dá)偏好。Costco 市盈率為 39，遠(yuǎn)高于零售業(yè)同行。沃爾瑪 PE 為 26，永輝超市 PE 不到 19。

按照這個思路，Costco 保持利潤增長的最重要動作就是拓展會員了。事實(shí)上，Costco 也正是這樣做的。一方面拓展線上業(yè)務(wù)，一方面則加快在亞太的拓店。

就在 6 月底，Costco 宣布以 10.5 億美元買下 Costco 臺灣由本地集團(tuán)持有的 45% 股權(quán)，變?yōu)槿Y直營。臺灣分店過去多年蟬聯(lián)全球最賺錢分店，這一并購對 Costco 理解和運(yùn)營亞洲市場有積極價(jià)值。

Costco 模式在全球范圍內(nèi)都取得了成功，是極少數(shù)在亞馬遜等電商渠道沖擊下，依然能夠維持強(qiáng)勁增長的實(shí)體零售企業(yè)。由于租約到期、租金上漲等因素，今年以來沃爾瑪、家樂福在中國各個城市傳出閉店消息。在全球范圍內(nèi)來看，目前活得比較好的業(yè)態(tài)，比如日本超市、Costco, 都不再是賣貨架的上游盈利模式，而是買手制的下游盈利模式。

在 2019 年進(jìn)入中國上海后，Costco 的表現(xiàn)超出了公司原本的預(yù)期——第一天就吸納了 139,000 名注冊會員，幾個月后，會員增長超過 200,000，超過了 100,000 會員的目標(biāo)。2021 年底蘇州店開業(yè)前會員總數(shù)已達(dá) 7 萬人，以 299 元的會員費(fèi)計(jì)算，會員費(fèi)收入就超過 2000 多萬元。中國消費(fèi)者對這個新鮮的外來物種非常熱情。

不過據(jù) Costco 的副總裁在財(cái)報(bào)會上透露，中國市場的續(xù)訂率低于全球其他市場。他的分析是，會員基數(shù)高，此外門店數(shù)還太少，難以滿足消費(fèi)者的便利性需求；上海新店開業(yè)后，情況可能會有所改觀。

Costco 顯然看好中國市場的前景，正式開店前就已經(jīng)通過線上渠道摸底了市場特點(diǎn)，目標(biāo)區(qū)域和目標(biāo)用戶在哪里。2019 年入駐后，目前也只開了上海、蘇州兩家店。截至 2022 年 6 月，Costco 在中國已宣布計(jì)劃增開 7 家門店，主要分布在上海、廣東、江蘇和浙江。據(jù)《南京市2022年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展重大項(xiàng)目計(jì)劃》，Costco 南京江寧店預(yù)計(jì) 9 月開工。Costco 借著自己強(qiáng)悍供應(yīng)鏈的勢能入局，穩(wěn)扎穩(wěn)打地在中國一二線城市拿地、開店。

在 Costco 固有的特色之外，從新聞媒體的報(bào)道中可以感知到，Costco 中國的運(yùn)營策略對“奢侈品”有一定側(cè)重。Costco 不僅銷售香奈兒、愛馬仕和普拉達(dá)等高端包袋，還提供較零售價(jià)低得多的茅臺和五糧液。

值得注意的是，Costco 在中國的流行還有幾種方式：

一部分外地消費(fèi)者正在通過電商平臺“代購” Costco 的商品，只需要在原價(jià)的基礎(chǔ)上支付 8-10% 的代購費(fèi)用。這擴(kuò)大了 Costco 的品牌影響力。但這些未開通會員、只代購單件商品的用戶卻不一定是潛在會員。

還有一份重要的存在感，是中國的零售同行給予的。在盒馬、七鮮、叮咚買菜、美團(tuán)買菜等平臺上，Costco 和山姆會員店的明星單品都能找到對標(biāo)，包括瑞士卷、麻薯、小青檸果汁、薄切牛肉干等等。

“致敬”不止停留在產(chǎn)品，倉儲會員店的模式也在過去兩年間成了國內(nèi)零售商競相布局的“先進(jìn)業(yè)態(tài)”，各家開始了旋風(fēng)開店的搶跑。

永輝超市 2021 年一口氣開出 53 家倉儲會員店，主要由此前效益一般的老門店改造而來。除了商品陳列的倉儲改造，內(nèi)在邏輯暫無明顯變化——不是削弱商品利潤、從會員端賺錢的模式。但永輝的優(yōu)勢在于跨省份的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈和千人的買手團(tuán)隊(duì)，利潤端也隨著社區(qū)團(tuán)購?fù)顺倍嘏心芰θy試最適合自己的模式。

盒馬至今開出了 7 家 X 會員店，其中 3 家都位于上海。盒馬 X 會員店與 Costco 一大差別是，順應(yīng)中國人的消費(fèi)習(xí)慣，堅(jiān)持做蔬果、大海鮮這些即時(shí)鮮食。但對于銷售渠道來說，這需要背負(fù)額外的損耗率，尤其在主打商品低毛利的倉儲會員模式，一個環(huán)節(jié)的不經(jīng)濟(jì)就可能拖累整體盈利。

一向佛系的山姆也宣布加快在中國的開店步伐，預(yù)計(jì)到 2022 年底新開 10-15 家門店，甚至還搞出了到盒馬門口拉新的動作。

中外零售商入局的心態(tài)是完全不一樣的。一方是對消費(fèi)升級人群的篤定，一方則是把倉儲會員當(dāng)做了虧損不止情形下的救生圈。

中國零售市場與海外存在不小差異。首先是行業(yè)環(huán)境。過去的十年間，中國零售商、品牌商在線上化上做了大量的嘗試和探索，各種日用品都能便捷送貨上門，近幾年的生鮮電商大戰(zhàn)更是為熱愛生鮮的中國消費(fèi)者窮極了模式。線上零售、社區(qū)團(tuán)購、前置倉、即時(shí)電商、社區(qū)店等等，消費(fèi)選擇非常多元。而這背后是資本的加持，讓很多業(yè)態(tài)的生長脫離引力，并未考慮生意的長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次中國大城市的交通網(wǎng)絡(luò)對于這種位于郊區(qū)的倉儲超市業(yè)態(tài)并不友好。而且，一個大城市能夠容納的倉儲會員店數(shù)目是非常有限的，有媒體曾算過一筆賬，按照中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)幾個標(biāo)簽劃分典型目標(biāo)人群，在北京這樣人口 2000 萬的城市，5 家左右倉儲會員店就已經(jīng)十分飽和，全國市場的容量則在 60-80 個。相較 Costco 在美國本土近 600 家的規(guī)模，這一測算相當(dāng)保守了。

在資本退潮，補(bǔ)貼玩法難以為繼，零售玩家們需要重新尋找可持續(xù)發(fā)展模式的當(dāng)下，Costco 給中國市場帶來的價(jià)值更多在于，大家怎么通過回歸零售的本質(zhì)——商品本身，來建立自己的商業(yè)模式和護(hù)城河。

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