吳昊：SaaS定價即定位-如何在競爭中占優？

定價系列共有4篇，合計1.6萬字，今天終于迎來尾章。文末有4篇的結論匯總。

定價1：原理及SaaS實踐

定價2：五花八門的策略

定價3：計費對象及價格版本

定價4：定價即定位（本篇）

雖然在《定價致勝》一書中，“價格位”這個概念只被一帶而過，卻給我留下深刻印象。

以某領域的產品為例，我們會發現各家不同廠商，其實是有“價格位”的分布的（人·年費用）：

具體價格會重合，但價格位的差異卻很明顯。

當我們畫出這張圖時，能由此得出很多結論：

* 低端產品的價格很難突破中端產品的價格上限，中端產品亦很難突破高端價格上限；

* 高端產品的價格上限非常高，即便是這個“2380”都還遠遠不夠，還有很多高端客戶需要更深的服務和更高級的產品能力，因此有更大的毛利及利潤空間

《定價致勝》一書還揭示了一些非常重要的價格定位的邏輯：

* 定價權是判斷一家公司優劣的黃金標尺——沃倫·巴菲特

* 購買哪個價格位的產品，反映了客戶的身份，高端價格是品質指標。ToB軟件亦是如此，大企業會由于價格太低擔憂產品的質量（所以提醒大家要注意價格版本里的“旗艦版”該如何定價）

* 一家企業在確定了價格定位后，再想轉型的機會是有限的。價格定位的選擇，影響企業的商業模式、品牌定位、產品是高端、中端、還是低端？也決定了我們的產品將服務哪些客戶、如何做市場營銷及銷售？

* 如何占領高端定位？首先，要有較高的產品價值，在早期可能是把短期的技術優勢轉化為長期的品牌優勢。隨后，持續的創新是可持續的高端定價的基石。高端品牌會在營銷上不斷投入資金，因為只有被認知到的價值才有意義。高端品牌要盡量避免打折促銷，否則會“掉價”。

* 在市場上，高端與低端的品牌比例是怎樣的？采取高端定價策略取得成功的企業數量更多，而且高端定價策略的企業成功的可能性也更大。這是由于 —— 在大部分市場中都只有1~2家“低價格-高銷量”公司的空間；而大多數市場都可以支持數量眾多的高端定價公司。

前者的優勢來自兼備產品價值和成本控制；后者只要把產品價值做到位，市場就會買賬。

這個重要結論來自該書作者赫爾曼·西蒙對“雷諾&阿哈姆德”研究數據的總結。該研究分析了2.5萬家美國上市公司在1996~2010年的數據。

我想想中國的SaaS企業，算上產研的成本大多很高，所以通過低價占領市場的策略，即便早期能很快收割一批客戶，后面年份也難以為繼。

低價和免費似乎是平臺大廠的專利，但最近企微對ISV（SaaS廠商）收費的消息說明地主家里也要打糧食了。

說了這么多，舉個訂閱類產品的實際例子：

國內知識付費領域的龍頭是“得到App”，由于先發-品牌-聚合平臺的優勢，坐擁50萬中國最有學習意愿的高端粉絲。但準備IPO前的2019年主營收入（6.3億）、扣非利潤（即公司主營業務帶來的利潤）雙雙下降。當年我看到這個消息還是非常吃驚的，這和我們眼中“龍頭”印象相差甚遠。

原因當然很多，我個人認為其中一個關鍵就是——以為市場很大、實際定價太低。

舉例來說，我特別喜歡的萬維鋼老師的精英日課，318節課一季，才賣299元。雖然看到總學習人數11萬，這個單課能帶來3400萬的收入。但每集10分鐘左右，兩、三千多字，只賣9毛4！

我是得到App的忠粉，而且還是個時間自由的人，但一年無論如何在得到上也花不到500元——真沒那么多時間和感興趣的事情。

我認為“得到App”的價格與定位就很不匹配。做廣大低端是喜馬拉雅的事兒，得到App做了高端產品卻定了個低端的價格。

很多SaaS企業在創業初期也是如此：

* 認為市場很大，競爭又很激烈，我先用低價多占領一些再說...

* 殊不知 —— 定價即定位：定價已經反映了定位、定價也決定了公司及產品的定位

* 更沒想到的是——價格低下去，將來想漲上來就更難了

我們這個“得到”精英日課的例子就是如此：

第1期就是299元/人，第2期、第3期、第4期價格也沒漲上來，都是299元。第1期訂閱為19萬人，第4期雖然減少到11萬，但這11萬都和我一樣是鐵粉啊——我每節課邊聽邊劃重點，大約1/4的內容我是要轉發給相關的朋友一起聽的。實際上我的心里完全能接受每節課2~5元的價格。

如果得到App在剛進入業務成熟期就將“長期利潤”作為公司更高目標，而非虛幻的DAU，公司經營會比今天好很多倍，IPO也早就成功了。（在中國，IPO是品牌影響力暴增的機會。）

由于經常與SaaS創始團隊交流，我看到很多SaaS公司的價格及折扣管理比較隨意。這可能源于咱們的企業管理者對價格與利潤的關系沒有深刻認知。今天我就幫大家算一下利潤及公司估值與價格/折扣率之間的關系。

首先，我們算算折扣對利潤貢獻（=營收-服務成本-獲客成本）的影響：

可以看到，若折扣加深10%，利潤貢獻從2000降低到1150，降幅為43%.

為何會有這么大變化？這是因為獲得這個客戶的市場費用、銷售固定底薪，以及服務這個客戶的成本，其實都是固定的（即上表中藍色部分）。唯一有變化的只有提成支出。

如果折扣加深30%，利潤貢獻干脆變成負數。那么新獲得一個訂單不但不能負擔公司其它部門（產研、行政等）的費用，還要在獲客及服務環節倒貼錢。

在我的另一篇文章《SaaS創業路線圖（151）星辰大海的前夜——用財務模型算出SaaS公司的長期價值》中，建立了一個基于40年利潤折現的SaaS公司估值模型。

其中也把“折扣”作為一個因子。我們一起來看看其對公司長期估值有何影響：

打個比方，如果公司官網標準人·年價格為1200元，2021年折扣后實際成交平均價格為1000元。

如果2022年折扣管理不善，平均成交價再降低10%，公司長期價值要將從124億跌到92億，減少26%，即成交價降低幅度的2.6倍！

如果降低20%，公司長期價值將降低一半！

是的，折扣加深x%，公司價值將降低其2.6倍！

通過這兩個計算說明，定價及折扣管理直接影響公司的利潤和長期估值，而且是成倍影響。

可是，各個公司的CEO和高管團隊花了多少時間在定價上？會不會連1%都沒有？

所謂管理，就是將更多資源（包括人、財和管理者自己的時間）放在更重要的事上。我看大部分企業的定價不夠有效，根本原因是花的時間不夠。

那么，請大家先想想下面這個問題——

企業的經營是為了什么？是為了在給客戶創造價值的同時，獲得適合的利潤。

有句話說——不掙錢的公司是不道德的。

即便SaaS公司前5年、甚至前7年都不盈利，但未來總歸是要盈利的。否則，投資人為何要投錢？員工創造的價值如何體現？

所以，在討論定價策略前，我們需要明確優化企業經營和定價策略的目的是：增加公司長期價值、在當前或未來實現更多利潤。

只有以長期利潤為目的的定價策略，才是理性的。

有創業者問了：能不能在早期先以低價定位進入市場、成熟期再調高價格進入高端市場呢？

貌似這是我們中國人聰明、靈活的做法。其實是很難實現的。

如上圖，在我定義的SaaS創業5個階段中，創意、驗證階段是打磨產品、也是摸索定價的過程。請各位了解——產品定位與定價是相互作用的關系。

價格定位高低一旦確定，就已經決定了如何選擇客戶、打磨產品和打造公司的組織。

如果到了營銷階段還需要改變產品及價格定位，需要從創意階段從頭開始。如果已經在擴張階段，這樣改造產品和組織幾乎都是不可能的；那還不如找個新團隊重啟。

已經定位低端產品的團隊，如果要想重新定位到高端，需要重新設計戰略、組織和產品、市場、服務策略。

這里說的定價是定“目錄價”或稱“原價”。在定位實際落地的過程中，需要根據PMF（產品市場匹配）的進展調整折扣率。下面，咱們再聊聊折扣管理。

4、折扣管理實踐

在SaaS公司中，價格定對之后，還有一個實際落地的問題，那就是折扣管理。

我們需要在折扣管理環節，注意內控流程和激勵方向。

我們對比一下這組模擬案例：

A公司：銷售提成10%，只與回款金額（即業績）掛鉤；

B公司：基礎銷售提成仍是10%；同時增加了一個條款：基線折扣率為80%，每高5個點，提成增加1%；折扣率每減少5個點，提成減少1%.

可以想象，在其它條件相同的情況下，B公司的折扣管理效率會比A公司要高，效果也會更好。

我在文章和視頻課中反復說：一個好的機制勝過一萬遍日常管理。

這個例子也是這個道理——天天批評銷售代表折扣放得太低，不如制定一個政策讓大家更主動地管理好折扣。

當然，高管們也需要根據團隊成員的成熟度和理解力程度，定下復雜度合適的折扣管理策略。一個“好機制”如果令大家根本看不懂，也不會有效。

5、競爭中的定價

SaaS產品的門檻不高，所以很多領域里的競爭都很激烈。

據我觀察，積累到足夠長時間，一般要5年以上，產品的差異才能逐漸拉開。

那么，在競爭環境中應該如何定價呢？

直接說結論：

1、每家企業都可以迅速執行對價格和折扣率的調整，一旦競爭格局中的一方降低價格，另一方大概率會跟上。因此，誰也不能通過降低價格來建立一個持續的競爭優勢。在中國SaaS市場上，通常一方降價后，所有對手都會跟進，以保持價格位的相對不變，最終市場份額變化不大。

2、發送避免惡性競爭的信號。在歐美成熟商業的市場上，發送信號本身并不違法，只要這個信號同時發給市場中所有的客戶、競品和投資者。這個信號可以是下一年提價的聲明；也可以是宣告如果對手降價，己方也會報復性降價的可能性。

3、在產品差異化定位上發力，不斷鞏固和提升企業獨有優勢（包括產品、營銷、服務和整個組織能力）。用創新帶來的產品及服務差異化，替代同質化惡性競爭。

這里分享一個我在商學院學到的案例：“美的、格蘭仕聯手消滅低價微波爐”。

2012年4月，中國微波爐產業兩大寡頭之一的美的宣布：在百貨超市停止銷售399元以下的微波爐，在家電連鎖系統停止銷售599元以下的產品。

而另一個寡頭、曾經的“微波爐價格殺手”格蘭仕，竟然沒有“趁火打劫”。相反的，格蘭仕也表示不再向家電賣場投放三五百元的低端微波爐產品。兩家老對手一起走向高端市場。

首先這樣公開的宣稱漲價+競爭對手跟進，而非私下約定，是不違背我國《反壟斷法》的。

其次，這次漲價（/停售低端產品）的大背景是多年原材料漲價后，美的與格蘭仕雖然占據全球微波爐市場70%、中國90%的市場份額卻都在虧本銷售；

另一個背景是——兩家占有如此大的市場份額卻沒有定價權，高端市場還是牢牢掌握在外資品牌手中。

大家看看，這狀況是否與中國SaaS企業今天的情況非常類似? ——

* 賠本賺吆喝：有的SaaS產品銷售價格及LTV，連CAC（市場及銷售部門的獲客成本）都覆蓋不了、遑論行政及研發成本。

* 外資產品吃肉，本土產品搶湯：低價格帶來低收入、低估值，產研本身起點就低，產品本身競爭力就不足；

* 急于進入第二曲線：由于價格太低，市場顯得太小，又去做更多產品，研發投入更不聚焦、產品力更加跟不上......這是個惡性循環。

* 創新不足：同質化競爭嚴重，最后陷入價格競爭；即便研發資金充足，也沒有足夠重視創新。

（詳見我另一篇《SaaS創業路線圖（135）中國SaaS的唯一出路》）

我們看看案例的后續情況。格蘭仕在這次事件后，仍然堅持產品研發上的高投入比（高達銷售額的5~8%），實現產品創新；還在2019年被著名學者、《創新者的窘境》作者克萊頓·克里斯坦森寫入哈佛商學院的經典案例。

據2020年主流電商數據，2020年美的與格蘭仕在國內微波爐市場的份額仍保持在87%以上......

所以，激烈競爭中的定價，未必是低價。降價也不是擴大市場份額的有效策略。

在激烈的競爭中，反而應該堅持自己的產品價格定位；通過創新、通過提供差異化的產品及服務來贏得市場。

6、總結

定價這件事，我竟然寫了4篇。我各留兩句話，看看每篇說了什么（鏈接可點擊）：

定價1：原理及SaaS實踐

SaaS產品的供給曲線對價格敏感度低，管理者在定價上花的時間、精力不足。

卡尼曼的“心理賬戶”實驗說明，SaaS客戶使用IT預算與營銷、科研預算（或其它業務經費）的心理狀態差異很大。

定價2：五花八門的策略

定價方式：一家公司應該緊密關注競爭對手的定價，但不應把自己的定價權“外包”給對手。

捆綁價格對應了SaaS產品的價格版本：每個價格版本都應有一個清晰的應用場景，更有利于產品經理理解客戶、幫助客戶實現產品價值。

定價3：計費對象及價格版本

計費對象的8個選擇及其優劣勢；多價格版本的定價原則。

明價與暗價的選擇。（圈里很多朋友覺得當然選“明價”，但看看各家官網就知道各家選擇并非如此）

定價4：定價即定位（本篇）

定價已經反映了定位、定價也決定了公司及產品的定位；只有以長期利潤為目的的定價策略，才是理性的；我們需要在折扣管理環節，注意內控流程和激勵方向。

誰也不能通過降低價格來建立一個持續的競爭優勢；只有用創新帶來的產品及服務差異化，才能替代同質化惡性競爭。

最后，再送給大家一句：定價（Pricing）永遠不會完成——企業需要經常回顧自己的定價策略和執行效果，不斷優化策略框架和細節。在我看，在SaaS公司的每次半年會前，都應該有人專門分析和思考一遍。

近兩年的融資環境雖然艱難，卻正好更適合我們SaaS創業公司生長出短期或中期盈利的能力，而定價策略在其中至關重要。

【后記】定價這個大話題終于寫完。我看了一下，已經覆蓋了大家在征求定價意見貼里的大部分問題。還有進一步問題，歡迎大家在文末留言。

【推薦閱讀】本文部分案例和理念來自《定價致勝》（赫爾曼·西蒙 著），推薦能看完我這4篇文章的同學閱讀這本書。另外也推薦大家一些海外定價話題的課程資源（感謝高寧和張濤的推薦）

https://www.bvp.com/pricing-course

https://www.cobloom.com/blog/saas-pricing-models

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行