老式的目標(biāo)設(shè)定框架通常涉及為組織制定大局計(jì)劃——比如發(fā)展業(yè)務(wù)、促進(jìn)銷售或提高品牌知名度的全面意圖。但這些目標(biāo)通常只是籠統(tǒng)的陳述，與個(gè)別部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或員工的工作沒(méi)有直接聯(lián)系。這在一代人之前可能是一個(gè)足夠的策略，但今天的世界和工人已經(jīng)不同了，全球事件以及隨之而來(lái)的客戶忠誠(chéng)度下降正迫使公司迅速轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，員工要求的不僅僅是薪水——他們希望看到他們?cè)谌粘９ぷ髦兴龅氖虑楹苤匾?/p>

在所有這些劇變中，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果 (OKR)框架越來(lái)越受歡迎也就不足為奇了。這種方法闡明了公司的總體目標(biāo)；理想的目標(biāo)，例如發(fā)展業(yè)務(wù)；以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所需的具體關(guān)鍵成果或里程碑，例如增加 1000萬(wàn)元的收入并擴(kuò)展到新的銷售領(lǐng)域。

正如 Tita 在我們最新的OKR教練關(guān)于企業(yè)高管 CXO 中說(shuō)的，根據(jù) Google 趨勢(shì)，全球?qū)?“OKR”一詞的興趣在過(guò)去五年中翻了兩番。部分原因是，如果做得好，該策略可以更好地滿足當(dāng)今組織的需求，而不是簡(jiǎn)單地設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI) 或列出沒(méi)有明確實(shí)現(xiàn)路徑的目標(biāo)。OKR 允許在業(yè)務(wù)需求發(fā)生變化時(shí)保持靈活性，并清楚地了解每個(gè)員工（從 C 套件到入門(mén)級(jí)新員工）在組織工作中的職責(zé)。

實(shí)施 OKR 流程的任務(wù)通常落在首席運(yùn)營(yíng)官 (COO) 身上，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)實(shí)施 CEO 的愿景和戰(zhàn)略，他是首席運(yùn)營(yíng)官和戰(zhàn)略服務(wù)的執(zhí)行者。

“ 要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要投入時(shí)間和精力，但回報(bào)是巨大的，因?yàn)椋貏e是從首席運(yùn)營(yíng)官的角度來(lái)看，[它讓你] 運(yùn)營(yíng)清晰，而你 [否則] 不會(huì)擁有。”

但即使這個(gè)概念越來(lái)越受歡迎，仍然會(huì)遇到不熟悉 OKR 的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。如果您是一名首席運(yùn)營(yíng)官，剛剛了解 OKR 或考慮在您的組織中實(shí)施它們，那么您需要了解此目標(biāo)設(shè)定框架以及如何在您的工作場(chǎng)所進(jìn)行設(shè)置，以便員工保持一致并專注于正確的結(jié)果。

關(guān)于 OKR，COO 需要了解的 4 件事

傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法通常不會(huì)深入研究每個(gè)員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而將扮演的角色。OKR 的力量在于它們突出了團(tuán)隊(duì)和個(gè)人所做事情背后的“原因”。

這就是它的美妙之處——讓 [初級(jí)員工] 了解他們?nèi)绾稳谌虢M織以及如何融入實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

OKR 與其他方法的不同之處在于，它們以獨(dú)特的方式標(biāo)記收益和計(jì)算成就，重點(diǎn)關(guān)注以下四個(gè)方面：

• 一致性：通過(guò) OKR，組織的每個(gè)成員都與目標(biāo)一致，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都在同一條道路上。OKR 可以采用自上而下或自下而上的方法開(kāi)發(fā)。但在所有情況下，都應(yīng)納入來(lái)自各個(gè)層面的建議、意見(jiàn)和方向的反饋循環(huán)，以確保考慮所有觀點(diǎn)。

“OKR 的最大好處之一是：人們是一致的，” 員工了解目標(biāo)以及組織計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，而 OKR 提供透明度，因此團(tuán)隊(duì)和部門(mén)可以看到每個(gè)人都在做什么。

• 優(yōu)先級(jí)：當(dāng) OKR 到位時(shí)，所有員工都了解組織的優(yōu)先級(jí)是什么，并能夠判斷任務(wù)是否將他們推向正確的方向。當(dāng)經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始引導(dǎo)他們偏離計(jì)劃時(shí)，該框架還使員工和團(tuán)隊(duì)更容易反擊。特別是在科技公司，你總是會(huì)追隨新的閃亮對(duì)象，有了這些既定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，你就不會(huì)偏離太遠(yuǎn)。
• 問(wèn)責(zé)制：使用 OKR，每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)都有關(guān)鍵結(jié)果或 KR，并負(fù)責(zé)滿足它們。在績(jī)效評(píng)估或提出新舉措時(shí)會(huì)考慮這些關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)展。它迫使人們集中注意力。

對(duì)問(wèn)責(zé)制的關(guān)注也可以幫助團(tuán)隊(duì)保持一致。員工都知道，無(wú)論是個(gè)人還是集體，每個(gè)人都對(duì)相同的公司目標(biāo)負(fù)責(zé)。它觸及了幫助人們感覺(jué)他們是更大努力的一部分的元素。

• 結(jié)果： OKR不關(guān)注產(chǎn)出——每個(gè)員工正在完成的實(shí)際工作——而是關(guān)注這些產(chǎn)出的結(jié)果，即結(jié)果。如果計(jì)劃的輸出沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，該過(guò)程可以揭示需要做出改變的地方。OKR 為您提供了一種非常清晰的方式來(lái)了解如果您完成某事與否。

雖然一些目標(biāo)設(shè)定方法側(cè)重于一年或更長(zhǎng)的時(shí)間范圍，但 OKR 通常是短期的——通常是每季度一次。在更短的時(shí)間內(nèi)有力量，特別是對(duì)于快速發(fā)展的初創(chuàng)公司和公司。

我們正在以如此快的速度增長(zhǎng)和發(fā)展，任何超過(guò)四分之一的時(shí)間都很難預(yù)測(cè)和知道我們應(yīng)該關(guān)注什么，我們每季度處理一次項(xiàng)目，查看結(jié)果和我們已經(jīng)取得的成就以及我們沒(méi)有取得的成就，并相應(yīng)地制定我們的下一個(gè)季度計(jì)劃。

更重要的是，季度 OKR可以讓員工在檢查公司和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)時(shí)獲得成就感。它給了[人們]的前景，我們實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，下一步是什么？

在COVID-19 大流行期間，隨著團(tuán)隊(duì)繼續(xù)在混合、遠(yuǎn)程和分布式勞動(dòng)力中工作，公司 OKR 為員工（無(wú)論他們身在何處）如何共同制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供了一種清晰的方法。事實(shí)上，轉(zhuǎn)向這些非傳統(tǒng)的工作安排可能會(huì)激發(fā)人們對(duì) OKR 的一些興趣。

這迫使公司更加有意識(shí)地[關(guān)于]他們?nèi)绾蝹鬟_(dá)一切，目標(biāo)以及每個(gè)人在一年中應(yīng)該專注于推動(dòng)什么。

隨著時(shí)間的推移，以清晰透明的方式與員工溝通的刻意工作可以提高員工的敬業(yè)度和積極性。這種一致性確實(shí)使文化達(dá)到了[員工]說(shuō)的地步，我了解我們要去哪里以及我們將如何到達(dá)那里。我明白我們?yōu)槭裁匆@樣做，我相信這一點(diǎn)，你開(kāi)始將它結(jié)合在一起，它非常強(qiáng)大。

一些 COO 出于各種原因回避 OKR。以下是關(guān)于 OKR 的三個(gè)常見(jiàn)誤解：

• 我們不需要 OKR；我們有 KPI。根據(jù) Tita 的 COO 的 OKR 社區(qū)討論，兩者并不相同：OKR 是“以行動(dòng)為導(dǎo)向的目標(biāo)和支持這些目標(biāo)的可衡量步驟”，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI) 是“跟蹤業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)”。

但是，兩者可以攜手并進(jìn)。當(dāng) KPI 出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以設(shè)計(jì)一個(gè) OKR 來(lái)支持它。與 OKR 相比，KPI 的關(guān)注范圍要窄得多，而且 [它們] 可以很好地協(xié)同工作，當(dāng)您確定需要在一個(gè)季度或一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，您肯定會(huì)定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量您是否實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵結(jié)果目標(biāo)。

• 我的組織對(duì)于 OKR 來(lái)說(shuō)太小了。是的，包括Spotify、亞馬遜、LinkedIn和英特爾在內(nèi)的大公司，在前首席執(zhí)行官安迪·格羅夫 (Andy Grove) 的指導(dǎo)下開(kāi)始使用 OKR。但即使是最小的公司也可以利用 OKR，事實(shí)上，隨著小公司規(guī)模擴(kuò)大，該策略尤其有用。

當(dāng)新的團(tuán)隊(duì)成員加入時(shí)，OKR 讓他們清楚地了解自己的職責(zé)以及周圍其他團(tuán)隊(duì)和部門(mén)的工作。人們進(jìn)來(lái)了，他們不知道自己適合哪里，OKR 設(shè)置或范式從一開(kāi)始就為他們提供了一個(gè)非常適合的地方。

• 必須滿足所有 OKR 才能取得成功。為了讓每個(gè)人都能完成任務(wù)，組織應(yīng)該定期回顧和慶祝里程碑。他建議季度末市政廳強(qiáng)調(diào)迄今為止取得的進(jìn)展。但重要的是要注意，如果不是每個(gè)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果都實(shí)現(xiàn)了，OKR 也不是失敗的。事實(shí)上，如果他們是，這可能是一個(gè)信號(hào)，表明你需要更雄心勃勃的目標(biāo)。我認(rèn)為 70% 的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)是 OKR 的最佳選擇。
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最好的 OKR 被廣泛共享，因此整個(gè)組織的員工都可以跟蹤每個(gè)人的表現(xiàn)并獲得支持。一些公司使用基本的電子表格來(lái)做到這一點(diǎn)；其他公司，如 Techhub，正在部署Tita的目標(biāo)設(shè)定工具來(lái)簡(jiǎn)化流程、衡量績(jī)效并提供透明度。無(wú)論使用何種方法，OKR 的關(guān)鍵在于利用其確保每個(gè)人都朝著同一個(gè)目標(biāo)努力的能力。

人們的這種團(tuán)結(jié)和獲得這種重要性的感覺(jué)——每個(gè)人，無(wú)論他們的角色是什么，[正在朝著相同的目標(biāo)努力]，都是讓人們支持一項(xiàng)事業(yè)[并向他們展示]他們是什么的強(qiáng)大動(dòng)力工作實(shí)際上意味著什么。