最近我正在與十幾位SaaS創始人一起在首期“CEO實戰營”中做共創。我選了3個主題：產品、銷售和財務模型。
在產品模塊，要求先寫一篇幾百字的小論文，論文題目如下：
十幾位創始人都分別做了回答，結合我以前搭的小框架，我們得出這么一個判斷和應對路徑：
* “對接需求”大部分是合理的，或者說對SaaS產品沒有擴大邊界的風險，還能增加使用粘性。具體誰做問題也不大，關鍵是咱們自己產品的Open API是否已經成熟、功能及參數是否穩定？另外，如果是與傳統的ERP、WMS等軟件對接，還可以找數帝這樣的云平臺合作節省開發費用。
* 對于“功能需求”，對做標準SaaS產品的公司來說就需要仔細判斷了 —— 判斷是共性需求，抽象后納入標準產品的可配置項中。但大家要知道，可配置項超過一定數量（我個人感覺是50個），就會增加我們實施工作的難度；而且這意味著客戶很難自己玩轉產品，一旦有業務和管理上的變化就需要找我們的CSM（客戶成功經理）協助。
* 如果是個性化的功能需求，判斷是否合理。不合理的設法用客戶行業內的最佳實踐引導消除。
√ 預置與其他常見SaaS產品（如OA/CRM等）打通
√ 定制開發（要特別慎重，一個CTO能掌控的大概也就是5~10個項目版本）
以前我只列過3個，這次共創也給我的知識體系也帶來了更多沉淀。感謝十幾位CEO的貢獻 ：）
如果只有這個框架，我們的實戰營還不夠深刻。十幾篇小論文中，我發現有5位CEO都提出了這樣一個困惑：是否應該先做定制再合并到標準產品中？
我們在直播共創會上，就這個話題做了實戰探討，得出的結論是一致的 —— 定制階段的架構、代碼和頁面設計都無法復用到標準產品中，只有對業務和產品的認知（Know how）可以延續。
* 云啟星辰CEO王智勇介紹，他們先做了珠寶行業頭部客戶的定制項目；面對腰部客戶時卻發現其經營模式與頭部企業完全不同。后來領悟到：與頭部企業的經營模式差異，正是腰部企業能生存的理由。
所以我也提出，腰部客戶與頭部客戶要的可能不是一個產品。
* 斗栱云CEO杜文寶講到：做KA客戶時用ERP思維，做SMB（中小企業）產品時，不僅不要延續，更要“忘記ERP”，這樣才能做出適合SMB企業的優秀產品。
* 明雀CEO王翛也提出，從MVP1版本到MVP2版本“不會繼承”。
（MVP：最小可行產品，是一個快速迭代試錯的產品理念。）
最后，我也就“如何應對個性化需求？”這個話題，做了6方面的總結。
結論是：“SaaS產品公司不追求定制化營收”這個意識到位只是第一步；在實戰中，戰略、決策、方式、組織、迭代和路徑，這6方面一個都不能少。
