余承東的3個震撼時刻
與許多企業(yè)不同，華為堅持“選—用—留—育”的人才管理理念。
首要一步是“選”，華為認為：先選人，再培養(yǎng)人。
剛被任命為華為Cloud &AI BG總裁的余承東，從城鄉(xiāng)拓展階段，到如今的全球化時期，所負責(zé)的業(yè)務(wù)永遠能超組織預(yù)期，到底是華為成就了余承東，還是他本人的底色和潛能注定了他的不凡人生？
任正非說過：有的人剛招進來時是一株小草，你給他施肥、澆水，有些小草只能長成大草。你只有對留下來的那些小樹苗精心呵護并讓他們?nèi)ソ?jīng)風(fēng)沐雨，他才有可能長成參天大樹。
很顯然，余承東是其中一棵被精挑細選的小樹苗，而且最終長成了奇珍異木。
但是終極疑問來了，余承東是怎么被發(fā)現(xiàn)的，為什么任正非愿意一再重用他？
余承東1993年加入華為，正趕上華為從商品代理到自我研發(fā)的轉(zhuǎn)折期。
以清華高材生的身份，選擇加入彼時還平平無奇的華為，一是源于任正非的個人魅力，二是喜愛華為的自由氛圍，三則是因為不錯的待遇。
時間轉(zhuǎn)入1993年的秋天，因為C&C08數(shù)字程控交換機研發(fā)受阻，任正非告訴員工：這個月發(fā)不了工資，但是我們一定會繼續(xù)堅持發(fā)高工資。
領(lǐng)導(dǎo)沒有食言，當(dāng)年10月份，華為第一臺程控交換機研發(fā)成功，售價200多萬，一臺設(shè)備就收回了之前的投資成本。
此后，伴隨C&C08的熱銷，華為由此進入第一個高速成長期。
94年，華為便位列中國電子百強企業(yè)利稅榜第一名。
感到巨大震驚之余，余承東也不免唏噓感嘆：曾經(jīng)因為追債，才來到深圳，聽旁人講起隔壁的華為是家好公司，原本想混兩天就走，結(jié)果卻發(fā)展成矢志不渝的終身事業(yè)。況且，93年，公司還瀕臨倒閉，94年，就坐上了同行業(yè)納稅大戶的頭把交椅。
然而，創(chuàng)業(yè)的九死一生就在于：一次機遇的到來，是另一場挑戰(zhàn)的開始。
利潤破局后，華為又面臨發(fā)展前景的問題，95年時，華為的客戶都集中在農(nóng)村市場，如何得到縣、市、省局的認可，就成為決定華為未來命運的關(guān)鍵一役。
此后，一直到98年，華為的城市攻堅戰(zhàn)，時時刻刻都在進行。
從浙江義烏到海南海口，余承東更是遠赴遼寧省的鞍山、本溪開拓市場。
那時的條件簡陋令余承東至今記憶猶新。
從遼寧沈陽坐一天長途汽車，才能到達目的地。當(dāng)?shù)氐臋C房，靠電風(fēng)扇散熱，地線則與暖氣管道交錯纏繞。
與之相對，華為當(dāng)時的主要競爭對手——阿爾卡特、上海貝爾、西門子，它們的交換機都被置于城市各處帶空調(diào)，裝地板的高檔機房里。
但就是在這樣的開疆拓土中，余承東第一次找到了在華為的成就感。
當(dāng)時，國外的交換機設(shè)備因為涉及“命令行”之類的復(fù)雜操作，需要專業(yè)人才特別維護，但華為的交換機簡單、易操作，用余承東的話講，和“傻瓜相機”是一個類型。
一次出差，剛返回沈陽，外地機房維護人員就打來電話，說又忘記了該如何操作。
鑒于對方不認識英文字母，余承東只能穿插阿拉伯?dāng)?shù)字、漢語拼音加以解釋。
“I是什么，I就是像1（阿拉伯?dāng)?shù)字）一樣的字母，p就是像p（漢語拼音“坡”）的字母。”
后來，余承東干脆找來鍵盤，按第幾行、第幾列中的第幾個和對方一一比對。
輸入完畢，客戶又問余承東：任意鍵是哪個鍵？
余承東回答：任意鍵，就是隨便按一個鍵。
“做產(chǎn)品就要傻瓜到這種程度，按任意鍵繼續(xù)，所有的好產(chǎn)品一定要方便用戶使用。”
這次東北之行后，已是研發(fā)部主管的余承東決定放棄出國深造，將在華為的工作，作為事業(yè)全力以赴。
從C&C08交換機起家，通過農(nóng)村包圍城市，挺進全新的市場，隨后，伴隨深大電話公司所給予華為的試用機會，華為逐漸在城市里站穩(wěn)腳跟。
而在其中卓有建樹的余承東，也由一名工程師，伴隨新業(yè)務(wù)的開展，在華為開啟了火箭般的晉升。
1994年，華為來了個叫陳守濤的年輕人。對方邀請余承東在華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，隨后，兩人創(chuàng)立了華為無線通信部門，陳守濤負責(zé)市場，余承東狠抓研發(fā)。
彼時，國內(nèi)在無線通信領(lǐng)域幾乎一片空白，尤其在射頻方面，更是嚴重缺乏相關(guān)專業(yè)人才。
與產(chǎn)品銷路受阻相對，這一時期，余承東的“升路”也不容樂觀。
由余承東參與的C&C08交換機研制成功后，華為的高級副總裁幾乎被該團隊壟斷。
但因為他選擇了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，晉升、加薪就暫時與他失之交臂。
相比之下，更艱難的是人才隊伍的建設(shè)。
那時通過選拔應(yīng)屆畢業(yè)生以及全球挖人，余承東構(gòu)筑起自己的無線通信團隊。
華為規(guī)定：研發(fā)干部，必須學(xué)會招人。
咋招？
其中一條就是挖人。
彼時，就有華為的研發(fā)干部在郵電部定點單位——武漢郵電器械廠附近的招待所里，住了一個月。
人家下班，立馬上前搭訕，借詢問對方工作言明來意，隨后步步為營，直至將對方收編入伍。
2011年，掌管終端業(yè)務(wù)后，余承東將諾基亞中國區(qū)負責(zé)人趙科林招致麾下，對三星的全球高管更是“圍追堵截”。
2008年，華為更是推出了一項“激進”政策：但凡達到team leader（項目組長）級別的研發(fā)人員，需專門抽出半年時間，專注招人，借此鍛煉干部的組織建設(shè)能力。
日久天長，華為的研發(fā)干部中，也相當(dāng)一部分，被淬煉成資深獵頭。
如此一來，招聘基本功，就這么一代代在華為傳承開來。
對于一名華為的干部而言，如果你連隊伍都拉不起來，就意味著干部生涯的終結(jié)。
華為也想借助這一方式，保持干部身上的血性。
余承東也由此找到了自己的partner（拍檔）——侯金龍——華為Cloud &AI BG前任總裁。
此前，侯金龍曾僅用3年時間，將一家壟斷行業(yè)70%份額的公司挑落馬下，在“室內(nèi)覆蓋技術(shù)”方面做到世界第一；并在隨后耗時7年，在光伏能源控制產(chǎn)業(yè)中，再次創(chuàng)造歷史。
但即便如此開創(chuàng)性的干部，輝煌戰(zhàn)功也有目共睹，可因為仍舊屬于單點突破，當(dāng)華為手機遭遇芯片困局，華為云需要全面突破時，任正非決定再次啟用余承東，讓其主導(dǎo)云BG——一塊最有望再造另一個華為的業(yè)務(wù)。
華為挖角成功，除了干部得力，也源于它科學(xué)的激勵機制。華為不搞提成制，采用獎金分配制，通過對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的重金投入，產(chǎn)生超高收益，再按照部門和員工的貢獻大小，進行公平、合理的分配。
而超34年的高速增長，讓華為徹底拉開了與同行企業(yè)的待遇鴻溝。
久而久之，糧倉效應(yīng)盡顯，“主動投誠”之人早已超過“被挖墻角”的人。
有了得力干將后，余承東在90年代領(lǐng)銜的無線團隊，發(fā)現(xiàn)了農(nóng)村市場的一大需求。
村里想裝一部電話，就要在全村范圍內(nèi)安裝電線桿，成本過高。
但一個無線通信終端就可以解決這一用戶痛點。
這款產(chǎn)品一經(jīng)推出，就成為當(dāng)年的爆品。
但中途，代工工廠的產(chǎn)品出現(xiàn)了質(zhì)量問題，任正非對此作出批示：所有問題產(chǎn)品，華為免費更換，所涉費用高達數(shù)千萬。
這種對消費者負責(zé)的態(tài)度再一次震撼了余承東。
“96年的幾千萬，放在現(xiàn)在，100倍的購買力都不止，但當(dāng)時，華為，一個剛起步的小公司，就這么說換就換了?！?/p>
然而，這一“自殺式行徑”所帶來的口碑效應(yīng)，讓這款無線終端產(chǎn)品，最終為華為帶來了超20億的巨額收益。
5年后，華為開始研發(fā)GSM（全球移動通信系統(tǒng)），又面臨和銷售程控交換機時一樣的囧境。
遲來一步的華為，面對摩托羅拉、愛立信、諾基亞、西門子、阿爾卡特朗訊的左右夾擊，難有立錐之地。
又是從偏遠地區(qū)尋求突破。
那些被圈定的區(qū)域，缺電、不通路，基礎(chǔ)設(shè)施幾乎為零，余承東領(lǐng)導(dǎo)下的GSM團隊排除萬難，建起基站，以此作為據(jù)點，再次向繁華地帶進發(fā)。
后來的結(jié)果早已知曉：“終結(jié)者”華為再次居上。先前群雄逐鹿的局面變?yōu)?016年的4足鼎立，華為獨占鰲頭，愛立信位居次席，由諾基亞與西門子合并的諾西位列第三，中信名居第四。
不過2年，曾經(jīng)無線領(lǐng)域的4流廠商華為就徹底逆風(fēng)翻盤，這讓余承東再次感到巨大震撼，華為也由此躋身世界名企之列。
毫不夸張地說，余承東的個人奮斗史就是華為企業(yè)史的縮影。
華為在不斷攻城略地，余承東也在這一大方向的指引下，不停變換賽道。
98年，余承東團隊預(yù)感到3G時代的到來，并躬身入局，隨即，他也開啟了新一輪的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
好的企業(yè)家都喜歡“折騰”，也懼怕被超越，因此，他們不敢有絲毫懈怠，無時不刻，不在尋求自我突破，而主動性就是他們積極進取的有力佐證。
所謂主動性，就是在工作中不惜投入更多精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新機會，提前預(yù)計到重大事件的發(fā)生，并有計劃地采取行動，從而提高工作績效，避免災(zāi)難的降臨或觸發(fā)無限可能。
主動性，作為華為人才選拔標準——五項素質(zhì)的首個要素，與其他的概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅韌性一樣，也被劃分為“0、1、2、3”4個等級。
主動性三級和二級的區(qū)別在于：前者著眼的是未來，后者關(guān)注的是現(xiàn)在。
華為之所以在手機業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，又將汽車、云計算交予余承東統(tǒng)領(lǐng)，是因為他能活在未來，卻同時可以從現(xiàn)在開始著手落地。
除去主動性，在一個企業(yè)家進階的路上，堅韌性也不可或缺。
2G轉(zhuǎn)3G，10年時間里，中國政府卻不發(fā)3G牌照，無奈，只能開拓海外市場。
首先賣到阿聯(lián)酋，隨后是香港。
但鑒于3G建設(shè)的巨大投入，客戶仍舊集中在歐美日韓這些富庶之地。
但挺進歐洲這類市場何其難？
商業(yè)社會慣有的鄙視鏈，讓高端市場完全漠視來自亞洲發(fā)展中國家的高科技產(chǎn)品。
“不僅賣不掉，送也送不掉。送多了，別人不敢要；送少了，別人不愿意要。”
初入法國市場，只有一家“問題運營商”愿意與華為接洽。對方向華為求助：因為企業(yè)規(guī)模有限，無力建造更多基站，致使信號微弱，嚴重影響了企業(yè)的營收增長。
余承東帶領(lǐng)團隊去現(xiàn)場勘察，尋求行之有效的解決方案，并最終確立了分布式基站的新產(chǎn)品設(shè)計。
新基站可以掛在墻上，也可以置于屋外，如此一來，就解決了大基站占地、耗錢的短板，這也使得運營商的維護成本大幅下降。
在此創(chuàng)新力的基礎(chǔ)上，余承東又花了1年多時間對運營商進行建網(wǎng)方案的招標與引導(dǎo)，等到發(fā)標的2010年，分布式基站席卷了整個歐洲。
余承東再次實現(xiàn)了任正非——3年時間，華為在歐洲市場份額做到第一的戰(zhàn)略部署。
如今，久經(jīng)沙場的余承東早已將困難視為人生的日常，視萬千敵人如蟲蟻，沉著應(yīng)戰(zhàn)，泰然自若。
從產(chǎn)品研發(fā)（無線時期）到銷售（開拓歐洲市場），再到研產(chǎn)銷一體化（終端業(yè)務(wù)），如果沒有美國打壓，芯片供給充足，今年榮耀方面的營收將達到800億美元，整個終端板塊將來更是要突破1500億美金。然而如今，榮耀離去，連華為高端機也因缺芯而造成部分機型缺貨。
前路漫漫，困難重重。
但堅韌性達到最高等級——3級的余承東，已習(xí)慣通過建設(shè)性的方式，消除他人的敵意或保證自己的情緒穩(wěn)定，最終化壓力為動力，由此，他的第四個世界第一——華為云服務(wù)全球登頂，是否會到來，也讓公眾更加拭目以待。
就像阿里搞不定社交，騰訊玩不轉(zhuǎn)電商，在余承東之前，華為也不知何為消費者業(yè)務(wù)。
“我以前做B2B，武裝的是B2B的頭腦，后來做B2C，變換了賽道，方式也得換。如果你是一名優(yōu)秀的體操運動員，要扔鉛球，腰都不夠粗。做一個新業(yè)務(wù)，就像任總所說，過去的成功難以成為未來的有效向?qū)??！?/p>
這是概念思維二級——觸類旁通的顯著表現(xiàn)。
概念思維就是根據(jù)有限的信息做出全面的判斷，歸納和推演出事物發(fā)展的邏輯。
概念思維一級是將一件事做到極致，工匠精神是其中的典型代表。
概念思維二級和一級最大的區(qū)別在于：這活我沒干過，但是我能夠借助學(xué)習(xí)到的理論知識、對事情發(fā)展趨勢的總結(jié)以及過去處理其他問題時所取得的經(jīng)驗，對現(xiàn)狀進行整體分析和處理。
當(dāng)然通過破解密碼，進行跨界打擊或打劫，難度系數(shù)可想而知。
以前，華為人見媒體都繞著走，運營商業(yè)務(wù)尤其強調(diào)面對客戶時的嚴謹。
然而，發(fā)力終端的2012年，從未投過廣告的華為突然獲批了10億經(jīng)費，廣告究竟該怎么投？
這就倒逼余承東要由2B階段的謹言慎行轉(zhuǎn)變?yōu)?C時期的行為藝術(shù)。
彼時，微博如日中天，他也順勢將其作為自己的主戰(zhàn)場。
余承東曾高調(diào)宣布三年內(nèi)趕超蘋果，五年內(nèi)超越三星，成為全球第一手機制造商，如此“明目張膽”的互聯(lián)網(wǎng)營銷手段，難免會與同樣“語不驚人死不休”的小米操槍走火。
但與之相伴，余承東也在細致地學(xué)習(xí)小米如何運營“米粉”，借此聚攏起數(shù)量眾多的“花粉”，之后更是借助華為強大的科技優(yōu)勢脫穎而出。。
而在線下，烏鎮(zhèn)飯局也是不容錯過的名利場。
周鴻祎、楊元慶，都成為余承東談笑風(fēng)生的對象。
余承東的父親曾告訴他：地里的麥子，頭越低的，果實越飽滿；頭高昂的，都是空殼子。
“我想我有傲氣的一面，上學(xué)的時候就是這樣，考第一名，遙遙領(lǐng)先，工作后也是如此，要做到超越所有對手，但我余承東不管怎樣，絕對是真誠、實在的人，而且有什么說什么。”
從2B時的“閉嘴”到2C時的“大嘴”，余承東的蛻變顯示了一名卓越管理者的銳意進取和兼容并包。
但如今，“大嘴”又有了一個新名字——“誠實”。
因為余承東吹過的牛都實現(xiàn)了。
東哥曾經(jīng)夸下的海口全部應(yīng)驗
而這些事實也正面驗證了他本人在五項素質(zhì)測評中的“影響力”和“成就導(dǎo)向”。
2011年，余承東想發(fā)條招聘微博，還需公司媒體關(guān)系部批準，在如此嚴格的管控下，他還能迅速收獲200萬粉絲的芳心，足見他的影響力。
影響力是指施加影響的能力，試圖說服、勸服、影響他人，以達到留下印象的目的，繼而讓他人支持自己觀點的能力。
負責(zé)華為終端伊始，余承東也和前任們一樣，按照2B的生意做2C。
先是為運營商定制數(shù)據(jù)卡，各路商家進入，掀起價格混戰(zhàn)后，余承東團隊改為定制低端白牌機，新一輪價格戰(zhàn)再次卷土重來。
這些慘痛教訓(xùn)，迫使余承東在痛定思痛后改變策略，放棄低端，構(gòu)筑華為自有品牌。
“華為是一家高成本的公司，是一家以科技創(chuàng)新為特色的企業(yè)，我們沒必要做低端，一家沒有核心技術(shù)的企業(yè)不可能走太遠，想要成為一家領(lǐng)先廠商，就必須在高端市場上占據(jù)一席之地。”
然而，這項決議，卻遭到了華為幾乎所有高層的反對。
原因也很清晰明了。
2013年前后，蘋果鎖定了5000元以上的高端機，三星幾乎壟斷了3000-5000元的中高端手機市場，中國手機廠商的主流是千元智能機。
在相當(dāng)多華為高層的潛意識里：高端機是蘋果的專利，歐洲人都沒做成，像華為這樣側(cè)重B端的企業(yè)更是絕無可能。
然而，無線的奇跡，征戰(zhàn)歐洲的碩果讓余承東感受到科技的力量，并嗅到消費者需求的顯著變化。
蘋果手機在北緯50度以上開不了機，但華為手機可以。華為在通信領(lǐng)域所積累的眾多高新技術(shù)，如果降維到終端，對提升產(chǎn)品性能意義重大。
余承東也知道：好東西難做，但一旦做成功，銷路也會源源不斷。
只要有了核心競爭力，再以客戶為中心，目標受眾對于定價并不敏感。
尤其2010年以后，中國消費者的一大變化便是：不怕你貴，就怕你沒特色。
就好比，華為最新的X2折疊屏手機，售價2萬，還得有門路，才能買得到。
在仔細權(quán)衡代價和收益后，冒著經(jīng)過評估的風(fēng)險，勇敢做出決策，這是成就導(dǎo)向三級最顯著的特征。
所以即使面對，當(dāng)時華為終端收入一塌糊涂，團隊士氣低迷，許多人奉勸任正非關(guān)停該業(yè)務(wù)的背景下，余承東卻請纓：讓我們來試試，看能不能把這塊做起來。
飲冰十年，難涼熱血，2020年，即使有美國制裁，華為手機一度以21.4%的市場占有率，歷史上首次超越三星，登頂行業(yè)珠峰。
與此同時，2011年，甫一接手華為消費者業(yè)務(wù)時，華為在全世界的品牌知名度只有2%，在國內(nèi)，不足3%，而如今，在余承東和同仁的勠力同心下，華為早已成為“中華脊梁”的代名詞。
“做新的領(lǐng)域很難，在我之前，華為終端業(yè)務(wù)已經(jīng)換過好幾任CEO，不是說他們不聰明，但他們可能沒有我性格這么強悍，如此執(zhí)著?！?/p>
“無論是一個人還是一個企業(yè)，都會本能地按照過去成功的模式，運作新業(yè)務(wù)，但其實兩類業(yè)務(wù)的打法完全不同，你想舊酒裝新瓶，結(jié)果必死無疑?！?/p>
余承東在華為的31年，總結(jié)起來就一個字——難，再加一個字——值。
有段時間，“余承東即將下課”的聲浪不絕于耳。
“任何消息都不是空穴來風(fēng)，我當(dāng)時面臨著極大的阻力，確實挺艱難的?！?/p>
但現(xiàn)在，華為云管端（云業(yè)務(wù)、管道業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)），余承東已經(jīng)占據(jù)其二，“余承東要接班”的消息又不脛而走。
每一位決策管理者在用人上都有一部血淚史，我們呼喚更多像余承東似的干部，但是首先要具備像任正非一樣的視野。
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