企業(yè)文化是什么

什么是企業(yè)文化？對這個問題，每個人的回答都不一樣。本文跟讀者分享一下企業(yè)文化的最簡版定義：文化就是“標準”。

一、文化就是普遍的行為+共同的理念

新的定義雖然承認文化中要包含“共同的理念”這一部分，但在實際操作中還是比較強調(diào)“普遍的行為”。因為“理念”也需要通過“行為”去塑造。而且，優(yōu)秀的企業(yè)文化大體相同；不優(yōu)秀的企業(yè)文化各有不同。這句話的意思是說，所有企業(yè)要去塑造的“共同的理念”都差不多，無非就是這四項：

1、追求卓越

2、實事求是

3、以人為本

4、信任

一個企業(yè)的文化出了問題，一定是這幾個基本方面出了問題。

埃德加·沙因教授（《組織文化與領導力》作者）對組織文化是這么定義的：“一套共享的基本假定，由特定群體在處理外部適應和內(nèi)部整合問題的過程中學習而來，由于運作效果好而被認可，并傳授給新成員作為感知和思考與外部適應和內(nèi)部整合有關的問題的正確方式。”

另外，他把文化分為了三個層次：

1、外顯的人為事物，包括組織結構、政策規(guī)定、員工行為；

2、表層的價值觀，反映在戰(zhàn)略、目標、運營方式、決策方式和管理風格中；

3、核心的基本假設，它看不見，但驅動著組織成員、反映在組織成員的行動中。

這個定義及層次劃分都非常好。在定義中關于外部適應、內(nèi)部整合這兩個要素的同等強調(diào)非常關鍵。在對待文化這個事情上，把文化弄成了一個偏內(nèi)部的事務（比如就變成了領導希望的價值觀落地）是個非常普遍的現(xiàn)象和致命的問題。

二、文化就是普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設

比起之前的定義，這個定義多了“無意識的基本假設”這個部分。

文化中“無意識的基本假設”這個層次，過去我雖然承認有這個事情，但是并沒有充分地重視它。當我從外部觀察和比較創(chuàng)始人與企業(yè)文化之間的關系的時候，這個要素才變得必不可少。這些創(chuàng)始人們虛心學習，比著葫蘆畫瓢，參照標桿企業(yè)的行為、理念要求去管理自己的組織，但是管出來的組織又完全是沒有別人家企業(yè)的味道。

那這背后的關鍵要素是什么呢？

我認為就是創(chuàng)始人的一些無意識的基本假設。這些無意識的基本假設與創(chuàng)始人的人生經(jīng)歷、職業(yè)經(jīng)歷直接相關。

表面上同樣的行為要求、理念要求，在不同創(chuàng)始人的無意識的基本假設的影響下，產(chǎn)生的效果是非常不同的，有的甚至是嚴重走形的。普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設，這是個相當全面的定義（既有冰山上的又有冰山下的），但是這個也存在相應問題：

首先，“普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設”這三部分都太強調(diào)共同性，但比較忽略行為、理念、假設本身的“正當性”。舉個例子來說，中國歷史上“三綱”以及“三字經(jīng)”這種統(tǒng)治、管理、教育實踐也塑造了“普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設”，而且應該說塑造的也相當成功。但如果這就是成功的文化塑造，似乎總是讓人覺得有點不舒服。

還有，新增加的“無意識的基本假設”這個部分，在實踐中有無從下手之感覺。既然是“無意識的”，你能怎么去影響呢？加上這個好像只是從外部人、學者的視角把文化這個概念搞得比較圓滿而已。對組織內(nèi)部的管理者有什么幫助呢？當然，最致命的問題是，這個定義有點復雜。

我自己是個實戰(zhàn)派。我深知，實戰(zhàn)派天然地就喜歡簡單。簡單代表著銳利，代表著“易理解”、“易傳播”、“易操作”。就像我當時用“普遍的行為”這個簡單的定義指導了我自己多年的實踐一樣。在不否定復雜性所包涵的豐富性的同時，我得給實戰(zhàn)派們（包括我在內(nèi)）一個更簡潔的定義。

一個方案是再返回到“普遍的行為”這個簡單的定義。這么做雖然有點返璞歸真，但是這個返璞歸真并沒有把過去幾次進化的精華（共同的理念、無意識的基本假設）包涵進去，也沒有修正這個定義的一些問題（比如過于強調(diào)共同性）。新的定義必須既要簡單，也要與過去的理念有機關聯(lián)，還要對“實戰(zhàn)派”有指導意義。

三、文化就是“標準”

如何理解這句話？以下拋出一些不同角度的詮釋，供讀者體會。

1、首先，什么是標準？

比如，在如何對待工作中的模糊、混亂和變化這個事情上，從1）視模糊混亂變化為“不對”的事情；到2）勉強接受模糊、混亂和變化的不可避免性；到3）接受模糊、混亂和變化的正當性且能主動去適應；到4）能在模糊、混亂和變化中保持輕松心態(tài)；到5）能在模糊、混亂和變化中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的機會；到6）能夠創(chuàng)造建設性的模糊、混亂和變化以促進創(chuàng)新及突破。

這樣的遞進就是標準的遞進。你可以評估一下你的員工群體、中高層群體在這個維度上能達到什么標準。標準當然不需要都弄成這樣規(guī)整的遞進關系，可以就是簡單的一兩條線。

比如，你的公司為客戶提供什么標準的產(chǎn)品及服務（注意，高端不代表高標準）？你的組織有沒有真正的價值觀，還是只是個利益團伙？上下級吃飯，是否上級買單？敢不敢于辭退低績效的員工？能否用6頁紙公文的形式提出自己的方案？敢不敢承諾客戶只要你說不好吃就可以退菜？敢不敢于承諾衣服賣出去兩周內(nèi)可退可換？高管能否做到能上能下？高管能否召開“走心會”？能不能主動披露可能的利益沖突事項？等等。

這些都是標準。一個企業(yè)的文化，就是由這樣的一個個的具體的標準凝聚而成的。這些標準不僅涉及“行為”層面。標準至少已經(jīng)包括了“行為”背后的“理念”，也會觸及到“假設”層面。所以它已經(jīng)包括了全面定義（普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設）的大部分內(nèi)涵。

2、標準不是一個創(chuàng)始人及一個組織天生就有的

標準需要被學習、被塑造。塑造文化就是塑造標準，塑造集體標準、共同標準。標準有從刻意的、想象的標準到自然的、習慣性的標準轉化的過程。也有從個人標準、局部標準到集體標準、共同標準的轉化過程。

在哪里體現(xiàn)和塑造標準？在實際的對人、對事中體現(xiàn)、塑造標準。再具體來說，標準可以分為對客戶的標準、對員工的標準、對供應商的標準、對領導者的標準、對質量的標準、對團隊合作的標準，等等。塑造文化，就可以從這些領域下手。

3、標準比“行為”更豐富

一個組織在某方面有標準，一定意味著這個組織在這方面的行為、理念已經(jīng)達到了相當程度的“普遍”。從這個角度講，“標準”已經(jīng)包括了“普遍的行為”的大部分內(nèi)涵。

4、標準具有相對性

在對比和競爭中更能明顯地看出標準。每個組織都會有“普遍的行為”，但不是每個組織都有“有競爭力的標準”。 將文化定義為“標準”這會引導組織的領導者們首先從外部視角看文化問題。

標準更容易激發(fā)對“正當性”的關注，而不僅是考慮“共同性”。這在一定程度上能緩解“普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設”這個定義在過于偏重于共同性的問題。

用標準這個定義，比起“普遍的行為”，更容易建立“文化”與創(chuàng)始人的價值觀、無意識的基本假設之間的聯(lián)系。組織在某一方面的標準問題，一定可以聯(lián)系到創(chuàng)始人及領導人個人在該方面的的標準問題。創(chuàng)始人的標準問題可能是因為視野不夠（比如沒有見過有標準的案例），或者因為能力不夠，或因價值觀模糊，等。

5、標準的“行動性”更強

與標準相關的動詞一般是建立、提高、改變。標準要隨著外部、內(nèi)部環(huán)境的變化不斷演進。這種“行動性”，對于實戰(zhàn)派來說更加適合。相對來說，“行為”、“理念”、“假設”這幾個詞，更偏向于靜態(tài)分析。總而言之，文化就是“標準”。這就是我對企業(yè)文化最簡潔的定義。

這個定義本身并不否定“普遍的行為+共同的理念+無意識的基本假設”這個全面的定義。它只是給實戰(zhàn)派們提供了一個簡單的替代方案。對全面性比較看重的人仍然可以使用比較全面的定義。

當然，如果你還是比較喜歡“文化就是普遍的行為”這個定義，或者“普遍的行為+共同的理念”那個定義，也沒有問題。正所謂，一百個人眼中有一百個哈姆雷特。在這個問題上，我們沒有必要整齊劃一。了解你為什么那樣定義以及你選擇的定義的優(yōu)劣勢更加關鍵。