在OKR制度中怎么應用“公開透明”思維？
“公開透明”思維是從 OKR 的運行要求上體現出來的，我們知道 OKR 一旦制訂，要求全員公開。2019 年百度和今日頭條這兩家企業在這件事情上做出了表率。
李彥宏通過媒體公布自己的 OKR，張一鳴每隔兩個月召開 OKR 大會，公開自己的 OKR，接受所有人的提問。兩位管理者在企業內部都先“打了個樣”，創始人的目標都向社會公布了，作為員工，你還有什么可藏著掖著的？
他們為什么這么做呢？
我們先看一個咨詢過程中的真實案例。 2017 年，北京有一家互聯網企業，80 多人的規模，老板化名為張總。這家公司的產品研發是核心，也有市場和銷售團隊。OKR 咨詢過程中，我們問張總：“您今年最重要的事情是什么？”
張總不假思索地回答：“提高營收、降低產品壁壘、提高組織管理水平。”
緊接著，我們又問張總：“你們企業這 80 多人跟你想的一 樣嗎？”
短暫地遲疑后，張總答復我們：“應該清楚，我們決策層、 中層的會議應該都在反復提這 3 件事。”
然而事實并非如張總所想的那樣。我們給 80 多名員工發布了 一道多選題：你認為企業今年最重要的 3 件事是什么？答題時間 5 小時，備選答案有 10 個，除了張總心目中的 3 件事之外，我們加 入了其他 7 個干擾項，比如提高品牌價值、拿到融資等，調研結果如圖 4-1 所示。
張總的兩個目標在全員心目中只占 4% 和 7%。
這就直接地說明了一個問題，組織內的大多數人跟老板都沒在一條船上，努力的方向各異，勁兒都沒使在同一個點上。
我們跟張總分享了一些數據，告訴他這種情況并不是個例。 在我們做過的幾百家企業里面，這種情況十分普遍。我們調查了客戶企業的員工對當年最重要目標的知曉度，結果顯示約 90% 的員工并不清楚老板這個月最關心的目標和進度狀況，以及整個企業的具體年度目標。
如果關于目標和進度的這些內容在企業層面沒有公開，企業所有人就不可能有共同的認知；如果公開方式是通過層層傳達的方 式，信息的準確性會逐層降低。最好的辦法是要有一個公開的地方， 讓員工可以突破時間和空間的局限，隨時隨地看到企業的目標和進度狀況。例如在出差的高鐵上，員工打開手機就能看到老板這個月 關心的目標進度。
讓公司所有人有機會看到目標和進度，這才有后續的無限可能，但僅僅是把目標和進度公示出來才只是第一步，OKR“公開透明”的思維更重要的意義體現在后續的溝通上。
再舉一個我們遇到過的例子。
某設計師團隊的老大認為團隊這一年的目標是： 目標：實現企業可持續發展。 他對這個目標的標準是：
關鍵結果 1：實現銷售額 ×××、利潤 ×××。
關鍵結果 2：建立商務、設計、行政等系統的規范流程。
關鍵結果 3：在一個標志性品類中建立公司的品牌知名度。
我們問他：如果你只告訴別人你的目標，不公布你的關鍵結果， 讓你的管理層照著你的目標來寫關鍵結果，會是什么樣呢？
這其實就是 OKR 落地過程中的 OKR 草案提交環節，這個環節我們建議老板只寫目標，管理層共同討論出關鍵結果，即標準， 再跟老板溝通。這樣做的好處有以下幾點：
（1）老板可以知道管理層怎么想的；
（2）老板有機會看到自己沒有想到的部分；
（3）管理層可以試探老板的“底線”。
這樣做其實還有更為復雜的價值，在不同企業、不同場景都不大一樣，簡單地說，回到這個例子，假如公司的人力資源總監看到老板這個目標，他也許會這么想：“老板想實現可持續發展，那就得有源源不斷的人進來，我得留住優秀人才，剔除跟團隊不合適的人。”這就跟老板心里的“建立行政系統規范流程”對應上了。 但是，如果他這么想呢？
? 持續發展，就是得開源節流，我就負責好節流吧，縮減團隊規模；
? 持續發展，就是得提高目前員工的人效，我要給他們賦能， 增加培訓預算；
? 持續發展，就是……
一萬個人力資源總監，就會有一萬種對老板目標的解讀思路， 所以老板需要在關鍵結果上明確目標的標準，進行上下對齊，統一 所有人對目標的認知。
OKR 草案的制訂就是一個經歷多次反饋的溝通過程，這個溝通不是簡單地下達指令，而是找到雙方標準之間的差距，進而協調 一致，可能是老板改變得多一些，可能是管理層改變得多一些，都有可能。
OKR 之所以被稱為一款溝通工具，除了上面提到的創建過程， 還有更新過程帶來的效果。接下來我們著重聊一下在更新 OKR 的 過程中，我們是如何溝通的。之前我們提到，OKR 的更新是 OKR 中最重要但也最容易被忽略的概念。其背后就透露著公開透明、溝 通反饋的思維。
2019 年 1 月 5 日，我們在北京的一場 OKR 沙龍有這么一個 例子：
目標：打造世界上最牛的研發團隊。
關鍵結果 1：將 A 級工程師占研發團隊的比例由 20% 提升到 30%。
關鍵結果 2：從競爭對手公司挖到 10 名專項技術牛人和學科 帶頭人。
假設該團隊的 OKR 執行細則規定每周更新一次。那么該目標 負責人王某則要在每周的一個固定時間（比如周二下午兩點整）打開這個頁面，花上 5 分鐘左右的時間，當著團隊所有人的面，把兩項關鍵結果當時最新的結果填進去。
第一個周二，占比是 20%，挖了 0 個人，王某就填上“20%”“0” 這兩個數值。
第二個周二，占比達到25%，挖來1個人，王某就填上“26%”“1” 這兩個數值。這就叫作 OKR 的更新。
如果整個組織的所有部門、所有人都按這么一個節奏更新 OKR。在高頻、短周期的健康更新之下，OKR 會帶來這樣的一個全員可見的項目進度表，如圖 4-2 所示。
這個進度表是動態變化的，是全員針對不同項目進行“有效溝通”的載體。
之前提到，好的關鍵結果是可量化的、客觀的、沒有什么議價空間的，一個初中生就可以簡單判斷出是否達成目標。
這個更新是對客觀事實的高頻反饋。
我們知道，企業的管理者往往面臨三座大山：達成目標、培養團隊和認清事實。
最難的也許是認清事實。OKR 提供了一個高效的反饋通道。 在 OKR 更新制度之上的溝通，帶來的往往是有針對性的溝通。這就是 OKR 背后的另一種思維——公開透明，為整個團隊內部的高頻反饋提供現實基礎。
所以，我們看到，OKR 要求的公開透明有幾種不同的層級：
第一，向組織全員公開真實目標，讓不同層級、不同部門的人看到；
第二，向所有人公開自己的真實想法并與團隊進行充分的溝通和討論；
第三，向所有后來加入的新人公開老員工歷史上所有的目標和達成情況。
