SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖之開會要不要限制時間？

不讓996了，大家都趕緊提高效率吧。

開會要不要限制時間？這也是我一直糾結的問題。

和一個在百度的朋友聊到這個話題，他們開會一般都在40分鐘左右，每人匯報3分鐘結束，遇到講不清的重要話題，另外約會議。會議都形成待辦事項，待辦有責任人、有deadline，助理會記錄、跟進、到了時間安排會議。

可創(chuàng)業(yè)公司也應該這樣限時開會嗎？我在創(chuàng)業(yè)公司時，高管們坐在一起，需要討論的問題確實很多；很多事情也是公司創(chuàng)建以來第一次聊，討論起來也不容易快速形成結論......

如果限制開會時長，是否會流于形式、問題討論不透徹？但不限制時間的會議問題也很明顯——干部們被困在會議里，而會議本身并不產出營收或產品。

這周與一家人數(shù)上千的SaaS企業(yè)交流，到了這個規(guī)模，大家發(fā)現(xiàn)會議效率必須提升了。

事的管理上，有一個重要的原則，就是“分類分級處理”。

我把公司的會議分為5類：

• 匯報會：下屬向上級匯報和請示，上級快速給出指導和意見。例如，管理周會、月度經營分析會、年度預算會、項目啟動會、項目后評估會。
• 討論會：同級或各層級圍繞具體戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術進行深入討論，最后形成決策。例如，戰(zhàn)略研討會、業(yè)務創(chuàng)新討論會等。
• 培訓會：不僅指業(yè)務、技能培訓，也包括CEO/管理者就某一個具體事項對團隊展開的指導及思想輸出。
• 宣貫會：公司就戰(zhàn)略、策略及戰(zhàn)術方法，對各級團隊層層宣貫。例如，戰(zhàn)略目標宣貫會、組織文化宣貫會、月度銷售啟動會。
• 務虛會：無需明確目的的情感交流和未來暢談。例如，員工懇談會、高管戰(zhàn)略務虛會、等。

此外，1對1的業(yè)務+情感溝通也非常重要，但這不屬于開會，本文就不涉及了。

詳細討論每個類型的會議該如何開，就太瑣碎了。行文簡單點，我列個表格，其中很多內容是20年管理經驗積累下來的，大家自己悟

這里有幾個有趣的點，稍微提一下：

• 一個是會議時長，匯報會一定要有時間限制。會議是沒有實際產出的。高層管理這要考慮到中層、基層干部，他們需要有時間和自己的團隊在一起、管理自己的團隊時也需要有時間計劃。要減少臨時開會、減少不受時間限制的會。
• 一把手的講話時間：在匯報會和討論會上是需要有所控制的。我在外企工作過6年，哪怕是從禮貌角度考慮，一個討論性質的會議上，應該多給別人留發(fā)言時間；CEO發(fā)言超過一半時間，就不是討論會了。

上面這張“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖”大家都很熟悉了。可以看到團隊的成長過程就是一個一個上臺階。

早期公司就十幾個人，把“匯報會”開成“討論會”當然也沒有關系，畢竟太多東西沒有系統(tǒng)探討過，匯報也形不成共識。

當公司到200人時，這是我說的一個管理門檻，管理風格需要調整。L3管理者要知道L2管理者也有自己的團隊要管，需要給他們時間和空間。

當然，具體到每家公司的歷史和風格不同，我只負責講故事、講框架、講邏輯，大家因地制宜。但追求效率的大邏輯總是一致的。

至于如何做會議準備、如何讓一次會議高效，歡迎點擊文末鏈接。我三年前有兩篇相關文章。

我今天講的是，如何把“會”開到80分的水平。

我做顧問的幾家SaaS公司中，有兩家經營十多年的成熟的企業(yè)。他們在會議管理上段位都很高，會議中也充滿“引領性指標”、KPI、市場洞察等管理框架，拆解年度目標也會用到平衡計分卡這樣成體系的方式。這些就是80分以上的東西了，大家逐步提升。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行