SaaS 創(chuàng)業(yè)路線圖 之呼吁中國企業(yè)改變軟件采購流程以迎接數(shù)字化時代
先說說為什么會有這個倡議。
最近我在聽得到 App上的《華為·數(shù)字化轉(zhuǎn)型必修課》。主講人陶景文是華為CIO，主導(dǎo)了華為公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。作為前華為人，我聽下來有很多切身感受。眾所周知，華為的戰(zhàn)略能力和組織能力都很強(qiáng)，那么，內(nèi)部 IT 能力自然也是很 棒的。真是如此嗎？非也！陶總介紹了華為 IT 組織變化，是經(jīng)歷了 3 個階段才找到最合適的數(shù)字化組織—— “業(yè)務(wù)IT一體化”。
第1個階段，業(yè)務(wù)部門提需求，IT部門調(diào)研、規(guī)劃、開發(fā)、再交給運(yùn)維。這樣太慢，太貴，把簡單的事情升級成復(fù)雜的事情。這樣功能型組織結(jié)構(gòu)，叫“煙囪式組織“，各部門間彼此是隔離的。
第2個階段，2010年后采用項目型組織。有需求來了，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員組成項目組，把業(yè)務(wù)需求與數(shù)字化能力放在一起解決問題，解決完了項目組解散。這樣似乎解決了老問題，但新問題是：能力沒法固化，容易流失。
第3階段，最終華為確立了“業(yè)務(wù)IT一體化”組織。這類似與共產(chǎn)黨的“把支部建在連隊上”，也就是說，把技術(shù)能力建在業(yè)務(wù)組織里。有業(yè)務(wù)主管擔(dān)任負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員一起成立數(shù)字化團(tuán)隊。技術(shù)部不單獨(dú)一個部門，而是成為具體業(yè)務(wù)部門的一部分，形成長期固定的組織形式。
其間的原則就是：技術(shù)必須懂業(yè)務(wù)才能施工，業(yè)務(wù)必須和技術(shù)的流程相匹配。這樣產(chǎn)生三個作用：糾偏、預(yù)判和生長......
更具體的內(nèi)容，大家可以去得到App學(xué)習(xí)。
這段課程也引發(fā)了我的回憶。我曾在一家水務(wù)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)部門工作過6年，所在部門既負(fù)責(zé)公司主營業(yè)務(wù)的運(yùn)作管理，也負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)。兼具業(yè)務(wù)和 IT 能力讓這個部門的工作效率很高。公司高管在樓上開決策會，臨 時需要補(bǔ)充什么數(shù)據(jù)，直接打電話來，我們多半十分鐘內(nèi)就能補(bǔ)上。
某年市政府突然要求水務(wù)公司次月開始代收污水費(fèi)。如果是外包開發(fā)或IT部門維護(hù)的系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部門需要與IT部門詳細(xì)梳理需求，然后安排開發(fā)、測試，這 個任務(wù)根本不可能當(dāng)月完成。但對我們部門來說，此事輕車熟路，立即開始在測試環(huán)境修改數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、修改前后端代碼，測試重點(diǎn)在哪兒也清清楚楚。我們當(dāng)月搞定設(shè)計、開發(fā)、測試，次月初隨著業(yè)務(wù)步驟逐模塊上線， 最后順利完成任務(wù)。
這就是“業(yè)務(wù)IT一體化”的力量。
大家肯定看得出來，在上面這個案例中，不僅是業(yè)務(wù)部門內(nèi)有 IT 技術(shù)人員，而且做業(yè)務(wù)的同事就同時有IT能力。
2000年時，我們就經(jīng)常出現(xiàn)這樣的業(yè)務(wù)場景。水務(wù)公司有銀行代扣水費(fèi)的業(yè)務(wù)，銀行扣款后返回扣款文件磁盤；每月對接幾十家銀行，難免有個別銀行數(shù)據(jù)出現(xiàn)格式等問題。這時候等銀行再送磁盤來，會影響整體工作進(jìn)度。最快的辦法就是確定問題后自己處理。打開扣款文件，里面通常有上萬條數(shù)據(jù)，手工改耗時長、還容易出錯；自己用Delphi寫個小工具，幾分鐘就能搞定。
而且這類工具還可以留下來，以后長期使用，幫助部門里每個遇到同樣困難的同事。
這也是近年P(guān)ython這么火的原因吧——業(yè)務(wù)同事兼?zhèn)淞薎T 能力，能寫幾行簡單的代碼用計算機(jī)解決問題，更理解IT系統(tǒng)、也能更高效使用系統(tǒng)。
要求人人都能寫代碼，并不現(xiàn)實。但每個公司、團(tuán)隊的成員自己去找到一個好用的工具，大幅提升自己的工作效率——這在美國已很常見，也是中國企業(yè)的員工在短時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)具備的能力。
一個機(jī)械設(shè)計工程師，發(fā)現(xiàn)需要一個項目管理工具，自己上網(wǎng)搜索到teambition或worktile， 自己就用起來；
一個HR總監(jiān)，頭疼招聘效率低，自己去了解Moka招聘系統(tǒng)或ShowMeBug這樣的程序員在線面試工具，讓HR和面試官效率都大大提升；
一組機(jī)械設(shè)計工程師，希望能夠?qū)崿F(xiàn)CAD設(shè)計協(xié)作，找到一個CloudCAD在線產(chǎn)品，立即提高協(xié)作體驗......
這是正在發(fā)生的情況，也是在80后、90后、00后成為職場主流人群后，越來越清晰的圖景。
在中國，由于一、二十年前商業(yè)誠信度普遍很低，企業(yè)買IT產(chǎn)品就跟防賊似的：業(yè)務(wù)經(jīng)理提交、總監(jiān)審、總經(jīng)理審，然后交給IT部門走流程，采購部門還要審，最后可能還需要上公司決策會。一趟采購流程走完，3~6 個月都過去了，這套 IT 系統(tǒng)是否還符合需求都不一定了。
如果是買一套幾百萬的軟硬件系統(tǒng)還能理解。如果只是買每人幾百元/年、總價幾千或幾萬元的產(chǎn)品，走這樣冗長的流程就太低效了。
其實到了今天，人力成本大幅上升、徇私舞弊的風(fēng)險也高了，而 SaaS 軟件的費(fèi)用卻在下降。 一個工程師一年的成本是20萬以上，讓他選擇一個趁手的工具，提高 10%的工作效率，一年就多花幾百元，實在沒必要走復(fù)雜的采購流程。
大家都聽過這樣的故事，在美國一個200人的傳統(tǒng)公司，大概會用到90多個SaaS工具。
如果是都要走IT采購流程，這些工具買不過來的。實際情況是美國企業(yè)的員工自己找工具、自己下載、自己買單，最后找公司報銷。該續(xù)費(fèi)時，也從企業(yè)信用卡扣費(fèi)。
只有企業(yè)IT采購流程支持，中國企業(yè)的員工使用IT工具的水平才會提高，中國企業(yè)才能真正走向數(shù)字化。
企業(yè)通過 SaaS 工具提高了效率，就會付費(fèi)給SaaS企業(yè)；SaaS企業(yè)賺到錢就會加大投入更加聚焦把自己的產(chǎn)品做得更好用；中國企業(yè)才能得到更豐富、更有效的生產(chǎn)力提升工具......進(jìn)入這個正向雙螺旋，中國的企業(yè)才會在全球市場競爭中取得更多優(yōu)勢。
在這個巨大的變化中，SaaS公司可以做什么？
第一，做出令最終用戶（而不僅僅是企業(yè)管理者、決策者）滿意的產(chǎn)品。做過NPS調(diào)查的公司會發(fā)現(xiàn)，調(diào)查對象不同，調(diào)查得分結(jié)果是不同的：往往是采購者打分最高、使用者打分最低。我們今后應(yīng)該更關(guān)注最終使用者的感受。
第二，關(guān)注PLG與創(chuàng)新能力。
PLG等產(chǎn)品驅(qū)動增長要求每家SaaS廠商更加聚焦自己的優(yōu)勢能力和專業(yè)產(chǎn)品，抄襲對手只能一起衰亡，創(chuàng)新出獨(dú)特的產(chǎn)品才有商業(yè)價值。
最近我參加了騰訊SaaS加速器3期復(fù)試，路演的PLG產(chǎn)品明顯比往年多。這是一個趨勢，產(chǎn)品與營銷相比，后者仍然重要，但近兩年前者的重要程度在大幅提升。
第三、重拾Freemium模式價格設(shè)計，并且堅持按目錄價銷售。2015年前后，我們不少SaaS 創(chuàng)業(yè)者做過Freemium的嘗試，提供長期免費(fèi)的 基礎(chǔ)版本，后來由于轉(zhuǎn)化率差、服務(wù)成本高，大多又放棄了。
這次在加速器復(fù)試后，我見了一位設(shè)計類的PLG產(chǎn)品創(chuàng)始人，聊到藍(lán)湖、Canvas、Discord......我們發(fā)現(xiàn)從免費(fèi)到付費(fèi)中間一定要有非常智慧的設(shè)計。讓免費(fèi)版用戶用得爽，又還要能留下一個未來收費(fèi)的抓手......
此外，為何要“按目錄銷售”呢？這樣企業(yè)買軟件就像在京東上買辦公用品一樣，
誰來買都是這個價，那企業(yè)內(nèi)部采購流程改革的阻力就更小了。
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