SCRM能否成為B2B獲客轉化的良藥

近兩年，企業服務領域逐漸受人關注，也有不少機構開始押注長期主義，把投資側重點放在SaaS，ERP，AI等賽道，智遠根據市場相關報道盤點，2019年-2020年光活躍在一線的SCRM公司有190多家。

不得不說辦公，營銷，銷售場景的轉變推動了企業對技術，業務數字化的需求，全球范圍內的企服賽道迎來新的增長點。

技術軟件的生存實屬艱難，除要理性挖掘需求方提供的“訴求”外，還要兼并標準化，盡可能減少人力成本的同時滿足垂直細分領域的使用，IT桔子數據，截止到2020年7月31日，TOB企業服務領域融資355筆，總金額超過416億人民幣，2021年更呈現翻倍增長。

就目前看來“中國有三分之二的B端企業”覆蓋近8000萬的銷售人員，它們面臨的主要問題在“三難一高”上，即獲客難，簽單難，線索挖掘難，前期溝通成本高。

以現實場景為例，某個軟件銷售人員可能有30多個微信群覆蓋12000多人，但他并不知道哪些人看過公司介紹，對自身產品感興趣，無法針對性營銷而感到無力。

智遠今天著重的站在B2B視角，從市場營銷和銷售人員需求出發，用決策與使用者的眼光，帶你洞察SCRM能否成為B2B企業獲客良藥及產品變化對銷售人員的影響。

今天智遠被一位剛入行做TOB銷售的朋友問道，自己剛入職家公司銷售財務管理軟件，入職一周領導除丟一堆產品介紹與公司章程外，沒有任何培訓；找不到客戶，坐在工位有點慌，心理很忐忑怎么辦？

其實這種問題，我一時間很難回答上來，也能明白內心想做出業績的心情；

換個角度思考，提起傳統銷售你會想到什么？拜訪客戶，遞交名片，溝通洽談；持續追蹤，若簽單合作還算好，若最后客戶來一句我們暫時不考慮，浪費大筆時間不說，還要面臨業績沒有產出，被領導批訓跟進不到位的情況。

換言之，很多時候銷售做不好，并非是銷售本身的問題，而是企業盡管挖掘到客戶所需產品價值，也明白是行業需要；但沒有真正挖掘到“中間鏈接者銷售人員的剛需”就讓去做推廣，最后造成無從下手的尷尬局面。

• 市場與銷售之痛

我以管理軟件為主，TOB企業傳統營銷方法為“市場+銷售”，市場通過一系列營銷手段開源，進而獲得可以跟蹤的線索；然后讓銷售追蹤客戶，達到最終的轉化。

但很多企業為業績的提升，就會產生“急功近利”心態；通常采用最簡單直接方式為“擴大銷售團隊人數”，招募更多渠道伙伴，精細化SOP以縮短周期，規模化銷售流程，進而提升人均單產量。

然后企業在擴張銷售團隊后發現，出現很多致命性問題，如：市場線索喂不飽，需要重金投入營銷，速度起不來而出現“縮減人員的尷尬局面”。

此問題出現時，銷售團隊多會把錯誤歸屬到“市場部”，認為市場在渠道方面不給力，而CEO會考慮市場費用投入的產出比，CMO也很著急但覺得“獲客是長期主義”。

若只看一段時間效果便是短視，沒有正確評估市場團隊價值，這種微妙的關系是獲客階段最致命的痛，以至于銷售人員抱著手機無從下手找客戶，市場人員瘋狂花錢帶來線索不精準。

智遠帶你按照常規“營銷邏輯思考”，就算老板給營銷團隊每年幾千萬預算，通常產品會怎么做營銷呢？公關合作（Communications）來一波，垂直行業意見領袖，大會站臺做品牌力來一波，最后獲客效果不好怎么辦？

視線就會再次聚焦于“社交媒體上”，學習TOC的方式能否通過文章，創意；社群矩陣來個10萬+閱讀，期待出現一石激起千層浪的蝴蝶效應；然而慘烈的現實會告訴你：

即使每年有千萬預算在公域當中也是“滄海一粟”，按照終局邏輯思考，上述一切做完，市場部就能從中獲取大量線索給“銷售部”提供嗎？未必。

市場部無法從中獲取等值線索給銷售部，銷售無法做好業績的復雜關系是長期存在，換言之你用TOC思維做TOB獲客，忽略了核心特征，那此時核心又是什么？智遠總結為“全鏈路中最后一節沒有閉環，節點性連接不足”。

• 常規市場獲客鏈路

通常來說TOB業務都需要對接多種渠道，最終獲得一批意向線索，并將電話或者微信給到銷售部；但并不是這些潛在線索都能為己所用，根據某效率軟件統計，61%的TOB市場運營發給銷售部的數據中只有27%合格。

40%的銷售人員認為公司指標不同，直接影響漏斗效果，所以大部分客戶都只是在觀望，甚至也需要反復推薦產品與服務。

換言之若想讓客戶意識到公司產品服務的優勢，銷售部門需要反復給客戶推送產品能解決某個亟待解決的問題，而對此需要投入大量解決方案甚至方法論相關圖文，視頻，資料。

但客戶呢，由于日常較忙還不想被打擾，所以即使銷售好不容易拿到某個核心訴求，反推給市場部進行內容創作（制作解決方案），產出的時間周期，直接造成客戶就有所流失，那你說“值不值得投入”？

這中間智遠看來，解決方案只有兩種：其一擴大公司產品的內容庫，盡可能2-3次性抓住客戶興趣點，避免造成客戶首次印象或提供解決方案周期太長而取關。

其二是“給銷售提供打包式智能工具箱”，換句話說，客戶接觸銷售人員后他想要什么？公司PPT，解決方案；公司視頻，案例等，一次性做到位，這無形中就增加品牌的專業度與銷售人員簽約的信心。

其實很多TOB公司都是加完客戶微信，喜歡用對話形式一頓狂發信息，意向客戶并不關注還造成“騷擾的反感”，客戶喜歡尋找自身關注的內容進而查看。

由此你能看出，像ERP等產品，產品采購負責人如CIO、CTO的基礎認知都是必備的，只是看哪家方案更適合，性價比高等，所以最后一環“銷售到客戶簽約”節點連接非常重要。

比如從TOB客戶旅程出發，針對于ERP，在認知階段產出相關文章，在吸引中產出“認知上解決方案有利提升的內容”，在后續階段提供解決方案，然后把這些通過某個載體統一呈現是重中之重。

什么是SCRM？從市場角度很多人把它定義為“打通了企業微信的CRM”，其實更確切的說企業微信應該是SCRM的一個觸點。

智遠總結，SCRM是隨著CRM技術發展而升級的版本，它基于云結構以獨立后臺，設定不同終端觸點（電話，微信，百度，QQ，頭條，H5，小程序，社交廣告等），通過連接客戶在不同社交平臺行為數據的反饋，從而更加精準的了解客戶，實現精準營銷，達到銷售的目的。

• EC意向客戶鏈條管理

擁有騰訊投資，3萬多家B端企業選擇的產品EC正通過社交化連接來解決全鏈路獲客，到最后銷售客戶簽約，甚至如何在公域中獲客的問題。

我把B2B企業對于銷售的訴求分為“獲客，營銷，簽約”三個環節，其中獲客維度包含“銷售前，過程中”；營銷包含產品使用及給用戶推薦合適解決方案達到影響決策人的結果。

售后分為“老帶新與復購”兩個方面，這一切為總結為全鏈路營銷自動化，那怎么做呢？

從產品角度，EC是國內最開始就連接了微信，手機，QQ，社交廣告，小程序，網站，郵箱，短信等應用的SCRM產品，讓TOB企業能用數字化的方式來統一管理公域的資源，實現營銷一體化，提升銷售效率。

舉個例子，某個企業從百度、頭條、抖音、朋友圈等渠道投放廣告，所有的線索都能同步到CRM中，系統根據企業設定的規則自動分配給銷售人員，銷售人員啟動跟進的動作，也包含加微信。

通過與客戶接觸的每一個渠道觸點，給客戶推薦各種“解決方案信息”，一方面做到少量打擾，其次通過內容的每次點擊，后臺可追溯潛在客戶意向關注點在哪里，進而對癥下藥。

那什么是觸點？（touch spot）？泛客戶能接觸到的地方，在哪里呢？信息，B端企業所投放在巨量引擎，騰訊廣告，百度搜索，甚至是小程序，H5轉發的消息中的一切皆為信息，而信息的載體是什么很重要。

在百度生態常規可使用H5網頁作為承載，微信中鏈接陌生好友最佳載體為小程序，均可直接將意向客戶導入到SCRM中臺分配。

小程序又能作為B端產品型企業官方網站，承載名片；文章，短視頻；直播商城，社區互動等所有形態，通過多維度集成可沉淀SCRM中臺，直接打破企業數據幾個生態的孤島。

進一步說，通過后臺客戶瀏覽喜好進行對應標簽，甚至可引導添加個人好友，一方面可追蹤簽單，再者又能借助客戶朋友圈內容傳播構建“客戶關系鏈”（Customer relationship chain），抓取到核心決策人。

• 什么是客戶關系鏈？

先思考一個問題，從B2B視角你如何理解“銷售”？很多朋友會說“向意向客戶傳遞價值“或者“挖掘企業某方面痛點，給予解決方案支持”，再簡單點有人直接定義為“賣軟件的”。

智遠認為這些都是狹義的理解，用互聯網結構思維，TOB銷售的本質應該是“商業關系管理”（Business relationship management）。

互聯網生態有三大分布式網絡，分別為中心式，分散式和分布式；馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在他的著作《引爆點》中，得出這樣一則結論：“在各行各業中都有一小群，特別善于交際的人，他們是社會中的連接者。

而連接背后是社交營銷的本質“弱關系”，B端公司通過廣告和市場活動的形式獲取大量公域客戶，將線索沉淀導入微信中，而微信又是龐大用戶池，弱關系背后是一張強大的結構網。

怎么通過結構網鏈接到決策人，是最低成本微信生態獲客方式，傳統CRM產品無法做到，這一切EC以小程序和內容素材均可順利解決。

我從客戶整體視角舉例：

客戶關系一般分為兩類，一種為權利版圖通常指上下級關系，核心在于權利中心；另一種為影響力版圖，即高影響的人物，俗成為KOL (key opinion leader）。

第一種怎么來呢？通過公域導入，銷售追蹤或者相關負責人的社交關系鏈，運用信息作為觸點，社交傳播留下痕跡（訪問某個小程序，點擊某個頁面），然后抓取信息進行追蹤可以拿到。

第二種怎么來呢？以最小化投入成本，通過行業大會或某凈值社群尋找KOL或關系紐帶中間人物；最后由某個信息留下痕跡或轉介紹而來，所以這才是不斷孵化B端企業商機的基礎。

換言之，通過銷售人員轉發名片，解決方案（電子化的圖文，視頻，PPT）資料，若意向客戶轉到公司群中，客戶的意向度，總時長以及在某個頁面更感興趣均清晰可見。

那微信社群就成為銷售的天然公域池塘，B端企業獲客并非需要大量廣告營銷，直接可將預算投入到社交生態中搭建更多結構網即可，這一切便是公私域營銷一體化的打通，EC剛好可以為更多企業提供。

早期而言一般TOB型公司，很容易將自身價值定位在產品層面，原因有兩點，其一“創始人本身技術出身”，其二“還處在相對早期的階段”，這會很容易將客戶拉到“產品的比拼當中”。

譬如我們擁有多少功能，競品擁有什么等；要知道任何技術本質是在搶占時間效率，今天你擁有，明天競品就可能出現；所以產品價值無論怎么包裝，最后都會落到冰冷的價格層，換句話說“客戶的價值才是最終的追求”。

• 細分產品發展看銷售變化

從中國過往SaaS發展路徑看出，1.0時代產品需求驅動，在渠道代理以及教育模式上均以“利益”做為核心點，譬如訂購某產品可擁有多少金額的返點。

雖然這套模式在市場中依然奏效，但似乎就細分領域訂購型產品而言，付費方目前更關注基于產品穩定性之上的解決方案。

2.0時代，產品的解決方案如何與競爭對手有差異化顯得非常重要，本質角度而言，比顯性需求更有價值的是“隱形需求”。

那什么是客戶隱形需求？如訂購產品外，能否幫助客戶聯名品牌宣傳，定期組織邀約行業專家，做業務分析探討等。

打個比方，同樣是電子合同簽約軟件，大型公司采購，是基于產品提供者能從其業務視角審視自身，幫助它改變原有繁瑣流程的同時使用上產品，而非產品成為業務中的附屬品。

顯然這一切在智遠看來，2.0時代當某細分領域產品價值增長空間變小，那團隊更應該注重“解決方案層面”；但也有部分行業已經達到3.0階段，開始基于產品尋求顧問支持，譬如大快消行業。

如何理解呢？客戶介于產品的使用開始將視野轉向未來發展，與產品合作企業綁定，攜手同行共同迭代進而增加彼此在不同行業內的影響力。

顧問支持也在于“價值鏈延伸”，譬如某公司需求私域的數字化轉型采購技術產品，但該企業看到所謂解決方案已經是市面多數存在的，不足以通過已知方案解決未知問題，那這就是“顧問型銷售所需面對的”。

企業可以將產品銷售更貴，換個角度而言客戶愿意為價值買單，也是TOB產品公司所需擁有的思維模式。

這三者從銷售人員從業角度而言，并非一蹴而就，對勝任能力要求也有所不同，基礎產品型銷售要對公司文化，經營理念，產品，客戶解決方案熟知，靈活聰明相對即可。

解決方案型銷售在行業多半3年以上，擁有洞察能力并能獨立完成客戶溝通接洽，簽單等能力；顧問式銷售不論從客戶關系還是行業洞察均有一定視野提升，能以客戶為中心站在對方利益出發，擴大生意空間。

• 借助SCRM讓銷售復利

做TOB產品是“內容”與“技術”的雙輪驅動，每個公司都有多多少少碎片化內容產出，如產品溝通文檔，客戶會議溝通紀要，周會日報；將知識碎片整理起來建立系統知識庫是必經之路。

這一切使用EC均可沉淀中臺進而賦能銷售，銷售人員通過小程序化的宣傳手冊，文件夾，案例庫；表單及短視頻系統直接可查找想要的內容分發給客戶，也就形成所謂的B2B鏈條中獲取線索最后一環節。

很多人認為做銷售的核心在于“復制”能力，要能夠快速把產品推出去，智遠認為銷售的核心在于企業要把每個“個體或中間商變成KOC”，以人為中心的弱關系在微信生態中持續裂變更重要，這一切借助EC連接客戶溝通渠道的能力，可以輕松讓每個銷售人員成為微信中的KOC。

回到商業關系管理（Business relationship management）的本質，通過觸點帶來意向，由意向客戶發展成為弱關系；再從弱關系變成強關系，這種可持續的信息反饋是“銷售復利的根基”。

由此推演，TOB公司銷售的核心在于搭建分布式網絡而非“瘋狂擴展銷售人員”，通過分布式連接不同個體，借助市場策略塑造品牌力，然后再次開發線索帶來的“弱關系”，從而創造新機遇依次循環。

貝恩資本風投合伙人薩里爾·德什潘德(Salil Deshpande)表示，科技的作用在于幫助我們更低的成本把事情做得更好，更快；因此可見要選擇與目標最符合的手段與工具是賦能“銷售”復利最佳的武器。

所以每個產品技術型公司，都應該為銷售人員配備“智能銷售武器”，讓其能通過微信幾十億用戶社交傳播，也就找到所謂的商業客戶根據地，若說傳統銷售是基礎，那“社交營銷”就是進化，這才是TOc思維做B2B的核心。

任何策略都有失效之日，因為企業的經營環境一直在變化，對于B2B的公司而言更要適應市場；傳統獲客方式也許不會失效，但新型銷售營銷方式正在等待“黎明前的崛起”。

銷售真正的核心并非一直拓新，而是抓住“商業關系管理”的本質，通過社交網絡，搭建可循環客戶轉介紹模式。

希望每個B端企業都不浪費每筆營銷費用，也許你早有此意識，但只緣身在此山中。