沒預算，我們靠什么增長？｜雙增對話
趙文元
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2022-09-20 18:40
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預算從1到0，增長與市場部不再是圍墻里的花園
文 | 華井濤 趙文元 劉晨光
策劃、編輯 ｜ 趙文元
增長要從0到1到100，而預算則在從1到0。
當我們試圖從高速增長換擋到高質量增長時才發現，一切過去經驗似乎都在失效。
36氪企服點評《雙增對話》訪問多家成長型企業CEO和市場負責人，求解增長的新可能。我們相信，發展中產生的問題，最終仍要靠發展來解決。也許，成長型企業99%的問題，答案都藏在業務增長與組織增效里。
天下沒有免費的午餐，如果不花錢，那為了增長我們需要付出什么？
答案是回歸常識，增強基本功，重組資源，發掘機會。
對于公司層面，是回歸產品力，用產品帶動增長；對于市場和增長部門而言，是角色的重新定位，需要更為關注整個客戶旅程，并與產品、研發及銷售更為深度的配合；多位高管都在吐槽，現有的增長工具往往只能解決表面問題。驅動增長的數字化工具則仍有新機會，但需要更貼近業務所需，比如內外部數據資產的整合，私域流量中的深度關系管理等等。
有一點可以確定，市場部門不再是圍墻里的花園。市場、增長、銷售與客戶服務部門，需要組建新的共同體。
十二棟文化創始人 王彪
要改用更便宜的方式給用戶提供快樂
盡管客單價已經相比去年同期掉了30%以上，但是我和團隊開會，不會去討論如何拉升客單價，反而是要去思考產品結構和經營手段。
相反，我現在在考慮的是如何降價，更好地滿足更多人的需求。拉客單價沒有用，拉不起來。以前用戶逛街可能是不花夠200不回家，現在也許是出門只能花50，一味地刺激多花錢已經沒有用。
我們需要用更便宜的方式，給用戶提供更多的快樂。
國內為消費者提供精神快樂、精神慰藉的產品太少了。相較于迪士尼和日本萬代在國外市場的發展路徑和規模，國內的IP和基于IP的消費市場還遠遠沒有做大，有巨大的空間和用戶需求沒有被滿足，行業發展天花板特別高。
我相信這個市場還有巨大的發展空間，但是短期內大量盈利的高增長時代已經過去，而且一去不回了。
我去問了一些做餐飲、做消費做了幾十年的老板，想問問有沒有什么辦法，他們也沒遇到過這樣的局面，他們也不知道該怎么辦，消費增長速度下降是我們整個社會所有企業的一個大考題。
文創IP行業重回內容原點
現在這個時機還挺有意思的，如今原創IP行業已經走過了一個發展循環，即上游IP ，中游產品，下游店鋪的閉環。如今我們又回到了內容，從原點開始，新的增長點需要由內容來驅動。
我覺得IP的核心在于表達，比如我們“制冷少女”謝謝老板磕頭的表情包，它雖然是很小的一個形象，但它充滿力量，年輕人會有強烈的共鳴，會有“心有戚戚焉”的感覺。這比一些大內容，比如幾小時的動畫故事來得更強烈。
也許我們很難一下子找到六七年前像表情包這樣看起來小但具有突破性的表達形式了。內容的突破無非就兩塊，一個是技術創新，一個是文化創造。
消費品要的是幾秒鐘之間抓住眼球，讓你有購買沖動，然后渠道鋪設的足夠寬，讓你走到哪里都能碰見。文化衍生品不一樣，需要讓你花更長的時間了解這個形象背后的東西，被它感召，成為粉絲，然后去買它的東西。
重復一遍，IP就是一種表達。增長的新方向就來自于我們能夠找到針對年輕人的新表達。
現有私域工具難以管理粉絲互動
日本的很多IP公司特別喜歡用娃娃機來變現，我很好奇原因，后來發現他們用這種方式能夠更好地構建空間，把購物氛圍拉滿，另一方面就是因為娃娃機是一個很好的搜集數據的終端。
通過娃娃機，我們能夠知道哪個品類產品走貨速度快，大家在哪個IP的娃娃機上嘗試了更多，更愿意花錢去拿到它。
市面上一些數據分析工具的維度都是針對零售行業，和我們想要的不太一樣，我們目前都是內部自己來做數據分析。
我們的私域流量會沉淀在自己的小程序里，目前大概有300多萬的付費用戶。當我們要推出新IP時，會先通過小程序的渠道看一下粉絲的反應，并且通過內容互動量和粉絲的反饋，去驗證它的價值。
我覺得像Social CRM、智能客服這類工具，解決不了IP與粉絲這種強關系中的核心問題，只能處理一些表面問題，所以我們也沒有利用SCRM等管理私域流量。
我的團隊里小IP的社群，可能一個人可以維護好幾個，而大的IP也就三四個人去管。這種社群更看重人，而并非某一個工具。團隊的厲害的人，用一個QQ或者微信群什么的，就可以把這個事情做的很好。現在我還看不到有哪個工具可以幫到我們太多忙。
不知道市面上有沒有開發針對明星粉絲社群的管理工具，如果他們能用，我們就能用。
寵物科技公司CATLINK創始人 張曉林
第24屆亞洲寵物展覽會的暫緩舉辦，震動了整個寵物行業，公司的展位就地封存，我連夜趕回上海，創業5年來，我也是第一次遇到這種情況。
三件事：盈利、研發、精細化運營
現在這個階段，最重要的是不犯錯，選對賽道，堅持活下去。
今年上半年，我能夠明顯感覺到上海疫情對公司增長的影響，未來發展依舊充滿著不確定性，但好在我們切中了一條比較好的賽道——寵物。我們現在的企業目標就是活到最后，在風口我只要不做錯事就能跟著增長。只要活到最后，把這段困難的時期度過去，就能贏。
當下面臨各種不確定性，我們能做的其實是三件事情：
第一，我們要盈利。盈利無非就是降本增效。增效就是提升人員的效率、提升營銷的效率， 即人效和錢效。人效就是人的工作效率，錢效則是錢的使用效果。
比如，我們會重新來看營銷推廣投放，投放周期和 ROI 到底是多少？一些投放效率不高的方式，比如抖音等等，就已經不投了，把它砍掉。
第二，加大研發投入。大家都不把錢投到營銷的時候，錢該往哪里去？大家會越來越多思考最底層的東西，所以我們還會更多投入在科研。
我們的營銷預算砍掉了很多，假如一年以前我們營銷和研發的預算比例是5：5，那現在可能是3：7，70%投在研發端。
第三，精細化運營。要抓細節，抓工作方法和效率，在細節中把效率抓起來。
這三點是能讓我們獲得確定性的關鍵。
用“新品+老帶新”來獲取增長
2019年我們的產品能夠冷啟動能夠成功，第一是踩中了抖音紅利，當時抖音又實惠，然后效率又高。第二是我們當初弱化了旗艦店的 ToC 端功能，用 ToB 的力量迅速地把品牌渠道打開，我們的重心放在了發展代理商，讓利給代理商，讓他們幫我們做大做強，把品牌聲量先打出來。
那時候我們沒有花什么推廣預算，主要是資源置換，以及給抖音博主的銷售提成。半年不到，整個品牌力就起來了。
現在做推廣，效果廣告肯定是電商平臺，品牌推廣會側重在小紅書。抖音還是很厲害，抖音現在是一個品牌內容+產品測評+電商全囊括的平臺。在這一點上阿里其實已經走的比抖音慢了。
不過隨著抖音流量紅利的消失，抖音推廣性價比變低了，因為對于我們這樣的高端耐用品來說，客單價越高，消費者購買決策鏈越長，很難在刷到短視頻的第一時間就下單購買。
在預算吃緊的情況下增長如何做？我的方法是砍營銷保研發，做新品，用產品力帶來增長力，老客戶打爆新品，新品帶來新客戶。
CATLINK已經過了冷啟動階段，進入增長階段了，注冊用戶有30萬左右。新品推出后，我認為增長曲線會更猛，用產品力代替營銷，拉動增長。
在啟動一個新品的時候，第一步觸達老客戶，老客戶迅速積累銷量口碑。老客戶量越大，第一波口碑就越好，在天貓等平臺的銷量就越大，免費流量會迅速打爆單品，形成一個老客打爆新品，新品獲取新客的增長飛輪。
短期內，我這種打法可能不占優勢。但拉長了兩年到三年，后勁就顯現出來了。最好的營銷投放我認為就是研發新品，從 ROI 來講非常劃算，比你投真金白銀到不精準的流量池去拉流量更加劃算。
私域是目前最精準的獲客手段
在各類增長手段中，私域目前是我能看到的投入潛力最大、投入產出比最高的增長領域。
我個人覺得現在流量紅利還是在私域，我們自建平臺的終極目標是讓消費者養成習慣，不斷通過我的App控制設備，監測寵物的健康狀態，還能進行互動、購買、分享等，形成一個生態閉環。
公域的話，我們除了專注一些已知的渠道，在小紅書、天貓阿里系平臺投放比較多外，重點還是運營我們自己的App，構建自己的私域流量池，因為私域都是有精準養寵需求的老客。老客購買你的新品，再通過天貓獲新客，私域沉淀新老客，然后老客在CATLINK App里復購新品。
在用戶管理方面，我們暫時沒有使用SCRM或專門的營銷工具，更多還是通過App后臺來管理用戶數據。不過我們計劃明年會用一些數據分析的公司幫助我們進行用戶行為分析，精準獲取和觸達用戶。
我認為你只要把老客戶口碑維護好，老客戶的私域服務維護好，在預算吃緊的情況下，新品冷啟動基本不會有問題。當然，等疫情過后，一切生產經營活動步入正軌，有預算還是希望能私域、公域一起抓的。售后服務方面，除了以舊換新服務業務常態化，上門維修、上門清洗服務業務我們也在緊密部署中。
百億估值企業前CMO 陳榕榕
流量藍海不再，紅海里比拼精細化運營
首先，可以買量的那些渠道，前面幾年被買的差不多了。
前幾年大家都有錢，在拼命燒錢的時候，你可能也燒得差不多了，現在這個階段就要靠精細化運營。就算有預算，可能錢也不一定能花出去，該投的量已經投的七七八八了，買不了新的量，自然不敢投。
第二個，在媒體端，百度也好，騰訊也好，整個流量也沒有很大的增長。大家都在這個用戶池子里卷，你能獲客的機會肯定少。
前幾年，那些白牌電商，做直播短視頻都非常容易起量，ROI非常高，能做到1:8甚至1:10，今年他們甚至1:2都不到了。什么概念，我賣一件衣服50%的成本是廣告，這是還不算退換貨。賣一件衣服或者食品飲料可能是在虧錢。
接下來要做的，肯定是精細化運營，運營好私域，以及把內容素材去打磨好。
有人也在問現在有沒有什么未被發掘的流量金礦。之前做海外市場時，老板每次開會也會問這個問題，有沒有什么新的流量池？
在現在這個情況下，找到一兩個別人都沒發現的流量藍海是很難的，如果是中小品牌，就應該選擇一兩個平臺去聚焦深耕。
錢、效率和人，一次只能要兩樣
做到后面，還是去拼你的素材的轉化率，或者說拼你后端是轉化到私域，還是轉化到電商流量轉化效率。轉化做得更好才能在當下勝出。
一些互聯網公司有單獨的增長部門，我覺得把增長和市場放在一起是最好的。那個單純買量的時代已經過去了，光買量不懂內容肯定不行。
我覺得，錢、效率和人是一個不可能三角，你只能一次取其中兩樣，不可能什么都要。既不花人又不投錢，還想速度快，我覺得是不存在的。
如果錢不夠了，那就必須在人效產出上下功夫。
前北森市場總監，酷渲科技市場總監 陳楠
就市場部門而言，開源和增效肯定是兩個事情都要做，但是兩個事情做法不太相同。
先把客戶數據庫里的那些存量搞清楚
每個公司還有什么環節能夠提供效率，這個比較容易找到，找到之后采取一些手段，也會有比較顯而易見的效果，但開源的時候就要小心。
線索的“開源”，投進去的金錢人力等成本，要算算轉化率到底值不值。開源一定要做，但我會建議小步快速迭代驗證的方式去做，千萬不要大撒把的方式去做，不然甚至會把之前已經跑的比較好，效率比較高的方式都沖掉了，整個團隊也被拖的精疲力盡。
除非是公司真的太有錢，大家不要隨隨便便去做投放了。一般的公司現在都沒有錢去做百度之類的平臺大把投放。還是先把客戶數據庫里的那些存量搞清楚。你可以看看你整體的目標市場到有多大，你現在庫內的數據有多少，被市場觸達的數據又有多少，最后成交又有多少？
不要盲目創新瞎折騰，所謂的第二曲線、第三曲線反正失敗的多，成功的少。不管你做哪一條曲線，其實跟你做第一條曲線的時候是一樣的，要認認真真的把第二曲線當做第一曲線去做，不要覺得能走捷徑。
不要市場部單獨創新，而是要推動業態創新
行業里各個公司的市場部門，針對形式和手段上的創新，該試的打法都試過了。非要說創新的話，我覺得不是所謂市場部的創新，而是整個業態的創新。
比如說你的售賣的策略方式的創新，比如說開始是直營，后來變成找分銷商，甚至是兼職銷售或者志愿者銷售類的方式，除非你的整體銷售模式產生了變化，或者公司的策略有一些大的變化，比如跟生態平臺合作，相互引流，這個層面的的創新，才能帶來增長質的飛躍。
所謂的零預算或者低預算做增長，不在于少花錢，而是要去跟研發銷售客戶成功等部門，形成一種新的合作關系。
在這種新的合作關系中，你一定要有新的價值或者資源出來，你才能拿去跟別人換資源，可以不花錢甚至少花錢，有一些創新性的做法出來。
我們在今年4月份的時候，就開始去探索AtoC（account to cash）,圍繞整個客戶旅程去發揮市場部門的角色。我們發現國內沒有真正去走AtoC的，現在ABM的產品，更多是針對既有用戶數據庫的自動化營銷工具，對于跟蹤客戶在外部多個平臺和渠道的行為，還比較薄弱，打通也有難度，難以形成非常完整的數據鏈路。
市場和銷售，我覺得本來就應該是一家，你市場沒了，銷售咋搞，銷售沒了，市場就只剩自嗨。在AtoC的路徑里，銷售與市場的合作就會非常明顯。前半程，市場會更多的賦能銷售，后半程就是應該以銷售為主，市場為輔。
寧愿要跟銷售系統好打通的工具 也不要市場部自嗨的SaaS
市場要定位好自己在各個階段的角色，別覺得你從頭到尾你就覺得是市場驅動銷售，哪有市場驅動銷售？反正我一直不太理解，說實在的，還應該是銷售或者業務來驅動市場，然后市場再來賦能。
剛開始銷售需要敲門磚，你這敲門磚還不能是個板磚，你得準備好鮮花給銷售。市場部提供更品牌、內容層面的方式幫助銷售敲開大門，而到了后面，就應該要提供硬通貨，幫助銷售向客戶傳遞價值。
營銷工具說實在的我們沒有用的很多，主要還是基于CRM系統來看什么工具能與其比較順暢對接。對于我們來說，選擇一個工具，不是說看工具本身有多么的厲害，而是這個工具跟銷售團隊一定要對接非常緊密。
我不能市場部門用市場的工具，然后到銷售那邊斷了，我這樣子的話，我寧愿去用一些比較粗糙但是在銷售系統里能夠完美打通的工具。
有一種觀點說SaaS工具應該朝著小而美的方向發展，我對此有擔憂。這件事聽上去很美，但你去問問廠商，有幾個的API是真的完全成功打通的，就算可以打通，畢竟這是兩個公司之間的事情，其中的協同所需時間，我們這樣的公司等不起。這里頭還牽扯到數據，你覺得效率會差多少倍？
我的客戶信息馬上就要流轉，馬上要通知到銷售，我哪等得起呢？
張天宇 AroundDeal CMO
寒冬之下，所有中小企業主都要思考，ToB營銷人才稀缺，用人成本高，CMO、數字營銷、內容營銷、生態拓展、SDR，搭建一套完整的市場營銷團隊是不切實際的，如何提高效率，提升ROI，樹立正確的企業營銷投入消費觀尤為關鍵。
與其用人不如用工具
不管是創業型公司，還是大型企業，對營銷人才的渴望都是非常迫切的。但在To B行業，我們發現，真正具有To B Marketing 增長成功實踐經驗的人非常有限。
很多人剛畢業參加工作，或者是從To C行業轉過來，甚至從其他部門轉到營銷線，現在知識付費這么發達，他們在相關社群學習了一些知識點，就開始生硬的搬運概念，但由于缺乏實操經驗，規劃市場打法，往往不夠落地，也不能合理地解決實踐過程中產生的問題，不能為公司帶來實際的轉化和增量，逐步失去老板和銷售部門的信任。
如何讓小而美的團隊發揮更大的價值？專業工具是更好的選擇。真正的SaaS模式對于中小企業來說是非常友好的，使用幾十款工具月費加起來，還不到1個基礎員工的工資。很多工具甚至免費版就可以滿足中小企業需求。
通過全球前沿的數字化分析管理工具，替代低效的憑經驗人工手動決策，管理企業客戶數據、協同流程資產、內容知識庫，團隊效率直線飆升。
傳統國內市場對于SaaS的理解更多停留在大而全的系統階段，一個一站式的工具幾萬十幾萬甚至幾十萬，全部同事用同一個系統。但是這樣的大而全系統可能功能延展性并不強，細節也很難做的非常友好，反而多個相互能打通的專業化工具使用成本又低，功能也更友好，隨開隨用，效率更高，成本和風險更低。
出海更有助To B企業找到天使客戶
現在國內的To B市場常常被大家形容為“很卷”，有成熟需求的客戶數量非常有限，所以國內To B企業往往來不及把PMF做的很成熟，就要搶占市場，往往是先追求增長，再想辦法打磨產品，提高續費率。
但瘋狂拉新也意味著同質化低價競爭很嚴重，僅有的成熟客戶會失去付費意愿。大批非成熟的客戶會帶著千奇百怪的需求折磨產品經理。導致產品冗雜，標準用戶感覺越來越難用。長此以往，惡性循環。
真正有效的增長路徑是在不同階段找到合適的標準客戶，有一條可行的路徑就是國際化。
Global SaaS 就是今年創投圈僅有的幾個熱門賽道之一。通過出海來獲取更龐大的市場基礎，在早期有限的精力情況下，找到并服務盡量多的標準需求客戶，逐步按照自己節奏打磨PMF，謹慎規模化，從一開始就關注客戶體驗與續費率，才能走出良性的SaaS倍增之路。
全球化還有一個優點就是生態更加成熟。在國內SaaS上下游接口都不打通，客戶要功能，只能自己做，但海外有著相對成熟的SaaS生態，相互之間有標準的API接口，專業人做專業事，對于創業企業來說不需要同時做多個功能場景，集中精力做好自己擅長的部分就可以滿足客戶需求。想象一下期末考試每人只考一科的感覺。
另外一點，出海除了會倒逼企業對自己的產品打磨更加標準化、國際化，還會得到更好的用戶付費習慣。在全球市場環境下，跨越鴻溝理論中的創新者和早期接受者會更多。在海外歐美或新加坡等成熟市場，支持產品付費是企業的共識，更有助于我們中小企業更容易在自己的細分領域找到天使客戶，自主造血，度過初創期。
只能提供線索不能提供互動轉化的市場部沒有價值
做市場的朋友還有有一個誤區，認為市場部的職責就是給銷售提供線索，這種認知是非常危險的。
為銷售提供線索只是市場部職能中的一個環節，除此之外，市場部自己要去梳理一整套的客戶采購旅程。比如，客戶會從哪些渠道看到我們的品牌？假定是通過SEO搜索到官網，那下一步我們要做的就是把自然排名進一步提升，官網的用戶停留時長和彈出率管理做好，甚至考慮增設離開挽留彈窗。再有就是內容層面，公眾號的文章轉發率、粉絲打開率是否都有很好的反饋；公司的宣傳冊、視頻內容自己的銷售團隊是否愿意分享給客戶，以及客戶成功成功案例、風險評估以及競品分析這些市場部是否能夠規劃好。
疫情之后，私域特別火，但如果沒有想好就開始做私域，由于各種原因最后私域都變成了有人影卻沒人說話的爛尾樓“鬼城”。
國內很多營銷從業者很少提到Engagement（互動吸引），觸達客戶的方式都是銷售在單向的打電話，其實缺乏信息了解的前提下盲目打騷擾電話這種方式對于To B客戶的傷害是很大的。
打動客戶需要的是多渠道的良好互動體驗，包括及時的官網答疑在線客服、真誠的開發信、日常報告及活動內容的郵件邀約，視頻網站的優質視頻積累，干貨學習社區的交流互動，打動客戶是一個雙向奔赴的過程，需要讓客戶有反饋的機制和個性化的采購旅程。
在寒冬之下，基本功變得更為重要。回歸專業性，回歸常識，回歸尊重客戶。扎實做好細節，不斷創新，優化效率，才能為新的周期留足彈藥。
36氪企服點評專家團成員 陳小步
對于中小企業來講，在市場環境不好，預算收縮的情況下，需要從資源置換和ABM（Account Based Marketing 定向營銷）漏斗兩個維度從新去思考。
一、企業是否有資源置換的能力
如果在預算很少的情況下做增長，考驗企業的是在內容營銷、線下活動資源以及生態合作方面的能力。比如創始人有內容創作能力，可以嘗試自媒體相關的內容營銷，還可以通過微信公號、社群、新媒體等方式逐漸吸引用戶的關注，取得一定影響力的時候，就可以開展一些生態合作。
還有一種情況是挖掘企業內部的特殊資源，比如說你公司有一個高質量的直播間，可以借給其他公司使用，大家資源互換；或者說你公司有很強的數據采集分析能力，能輕松的做行業報告，也可以用來做資源互換，與KOL、外部嘉賓合作，擴大自身影響力，進而吸引客戶。
二、增強定向營銷與部門協同能力
以往，企業在做營銷時都是“大水漫灌”式的流量思維，投入更多預算把“口子”開大，獲取更多的線索，但經過層層沉淀后，有價值的線索非常少。而且轉化率也非常低。所以，現在會有聲音說漏斗模型要變化一下，我認為“ABM+漏斗”的模式更符合銷售現狀。
ABM本質上是把漏斗的口子變小，獲客更精準，不再追求量，而是追求最后的轉化率。通過更精準地尋找目標客戶，然后市場、銷售、客戶成功、產品都一起“撲”上去，協同作戰，圍繞客戶提供更精細化的運營和孵化。
原來的銷售模型是市場部去推廣、運營、獲客，之后再由銷售去簽單，最終客戶成功去服務，這是一個有先后順序的直線過程，每個部門負責“漏斗”的一個階段。現在大家在思考，市場、銷售、客戶成功能否貫穿整個“漏斗”，大家一起上，共同深入合作，換成了一個類似于環形的模式，即企業內部推倒部門墻，通過部門協作實現資源互通，相互賦能，共同服務客戶。
企業在低預算的情況下，要發掘可與市場交換的獨特資源，比如內容創作能力、影響力、數據分析能力和專業知識等，它目前能夠給企業帶來最迅速的增長。與此同時，企業內部要進行思維和組織變革，改變過去“大水漫灌”式的流量思維，以定向營銷為導向，促進市場、銷售、客戶成功的部門強協同，提供更精細化的客戶服務，提高客戶轉化率。
雙增對話：用增長與增效解決99%的問題
有問題，有答案，掃碼加氪小企進入“雙增對話”社群，與增長增效高手共成長。
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