體驗(yàn)佳譯 | 麥肯錫：CX轉(zhuǎn)型失敗的“七宗罪”

體驗(yàn)家

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2022-08-16 16:37

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根據(jù)全球著名管理咨詢公司——麥肯錫的研究顯示，客戶體驗(yàn)的成功轉(zhuǎn)型，可使企業(yè)在2-3年內(nèi)平均實(shí)現(xiàn)10%-15%的營(yíng)收增長(zhǎng)、15%-20%的服務(wù)成本降低、20%-30%的員工滿意度提升。然而，對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型并非易事，取得的實(shí)際效果也常常難以達(dá)到預(yù)期。

本文編譯自麥肯錫的“Avoiding the seven deadly sins of customer-experience transformations” 一文，對(duì)多個(gè)客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成功與失敗案例進(jìn)行了比較分析，總結(jié)出企業(yè)可能會(huì)踏入的7個(gè)致命誤區(qū)，并將這些誤區(qū)稱之為導(dǎo)致客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型失敗的“七宗罪”——它們分別是眼界狹隘、漠不關(guān)心、一錢不值、無(wú)的放矢、顧此失彼、因小失大和因循守舊。

企業(yè)要懂得如何識(shí)別和避免這7個(gè)誤區(qū)，將有助于提升客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的成功率，加強(qiáng)自身的客戶體驗(yàn)管理水平，讓我們一起來(lái)看看吧。

01｜眼界狹隘（Myopia）

在客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的初期，許多管理者對(duì)企業(yè)未來(lái)的樣子并沒有一個(gè)明確的愿景（Vision）。他們有的只是一個(gè)籠統(tǒng)的愿望，那就是改善客戶體驗(yàn)，并且盡快地付諸行動(dòng)。而且出于對(duì)失敗的恐懼，他們?cè)O(shè)定的目標(biāo)也常常是模糊不清、缺乏斗志和沒有條理的。

身為管理者，如果只是一味地下達(dá)寬泛的指令、以行動(dòng)為導(dǎo)向，并滿足于一些微不足道的成就，而忽略了企業(yè)的未來(lái)愿景，那么很可能會(huì)搞錯(cuò)重點(diǎn)，將時(shí)間白白地浪費(fèi)在不重要的旅程階段上。

因此，優(yōu)秀的企業(yè)往往會(huì)花費(fèi)“大量”的時(shí)間，提前定義一個(gè)清晰、令人信服、切合實(shí)際，且富有野心的愿景。以一家業(yè)內(nèi)頂尖的旅游公司為例，在轉(zhuǎn)型的初期，團(tuán)隊(duì)花了兩個(gè)月的時(shí)間，規(guī)劃了未來(lái)5年內(nèi)、改善客戶體驗(yàn)的愿景。從梳理客戶旅程（Customer Journey），到定義目標(biāo)（不只是運(yùn)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，還包括體驗(yàn)指標(biāo)），為了保證各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)還制作了一張路線圖，將它張貼在總部和一線部門的顯眼位置，將每一段旅途的愿景展示給每一位路過的員工，以此來(lái)提醒他們做事的初心。雖然耗費(fèi)了一些時(shí)間和精力，但該公司的高管一致同意，一個(gè)具有前瞻性的愿景是推動(dòng)客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型成功的必要因素。

02｜漠不關(guān)心（Indifference）

許多客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的失敗，是因?yàn)闆]有得到CEO或頭部團(tuán)隊(duì)的重視。沒有領(lǐng)導(dǎo)的支持，跨部門協(xié)作就無(wú)法推進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部人員的阻力和漠不關(guān)心，也會(huì)使轉(zhuǎn)型失去動(dòng)力。

領(lǐng)導(dǎo)者的充分參與可以為其他員工樹立榜樣，推進(jìn)跨部門溝通與協(xié)作，從而大大地提高轉(zhuǎn)型的成功率。舉個(gè)例子，面對(duì)來(lái)自眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，一家HR管理公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定通過關(guān)注客戶體驗(yàn)、設(shè)定大膽的改進(jìn)目標(biāo)、提高員工士氣，以及降低企業(yè)成本來(lái)獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了公司的內(nèi)部達(dá)成一致，該公司的CEO專門提拔了一位負(fù)責(zé)優(yōu)化工作的領(lǐng)導(dǎo)，讓她擔(dān)任這個(gè)客戶體驗(yàn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作。有了跨部門授權(quán)和高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，該公司的生產(chǎn)力提升了40%，不僅擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，還在授權(quán)和培訓(xùn)的過程中，提高了員工的滿意度。

03｜一錢不值（Worthlessness）

許多企業(yè)已經(jīng)開始了客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，卻對(duì)它所能帶來(lái)的價(jià)值一無(wú)所知，因此也無(wú)法判斷出下一步的行動(dòng)策略。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果不能夠證明轉(zhuǎn)型的商業(yè)價(jià)值，將很難獲得工作中所需要的資源和支持。而且，現(xiàn)如今，首席財(cái)務(wù)官（CFO）的目光比以往更加銳利，哪怕是最微小的改變上也需要一個(gè)可供參考的商業(yè)案例。如果得不到CFO的支持，你的轉(zhuǎn)型計(jì)劃將會(huì)很快走到終點(diǎn)。

因此，在采取任何行動(dòng)之前，領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能地證明客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的價(jià)值，可以借助客戶研究和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)（O-data），將客戶體驗(yàn)滿意度與財(cái)務(wù)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，比如，將客戶忠誠(chéng)度與客戶流失率和企業(yè)營(yíng)收聯(lián)系起來(lái)，這也有助于我們了解每一個(gè)客戶滿意點(diǎn)所蘊(yùn)藏的價(jià)值。

比如，一家通訊供應(yīng)商通過將“取消Wi-Fi服務(wù)的可能性”與“客戶滿意度分?jǐn)?shù)”聯(lián)系在了一起，找到了客戶滿意度與客戶流失率之間的相關(guān)性：相比于不滿的客戶，滿意客戶流失的可能性要低3-4倍。然而，該公司也發(fā)現(xiàn)，取悅已經(jīng)滿意的客戶所帶來(lái)的好處是有限的，所以專注于滿意度分?jǐn)?shù)較低的客戶，努力提升他們的滿意度。

再舉一個(gè)例子，一家公共交通公司在客戶體驗(yàn)和收入增長(zhǎng)之間建立了聯(lián)系：它發(fā)現(xiàn)滿意客戶的使用頻率是不滿意客戶的2倍之多（參見圖1）。就連像政府一類的任務(wù)驅(qū)動(dòng)型組織，也能夠通過創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)而有所收獲，比如提升任務(wù)完成情況，提高員工敬業(yè)度、財(cái)務(wù)收入，以及政府公信力等對(duì)社會(huì)有益的收獲。

該圖片由體驗(yàn)家XMPlus翻譯

04｜無(wú)的放矢（Heedlessness）

許多企業(yè)的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型開始于頭部團(tuán)隊(duì)提出的假設(shè)：這些領(lǐng)導(dǎo)者是否將少數(shù)的不滿當(dāng)成了大眾的聲音？或他們是否以偏概全，以自己的經(jīng)歷去判定客戶的體驗(yàn)？

一些企業(yè)想要一口氣吃成個(gè)胖子，結(jié)果到頭來(lái)，卻投入了大量的時(shí)間和金錢在客戶并不在意的事情上，做了很多無(wú)用功。還有一些高管將客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型視為一個(gè)運(yùn)營(yíng)問題。他們想要了解客戶接觸點(diǎn)，如呼叫中心或某銷售環(huán)節(jié)中存在的痛點(diǎn)，卻無(wú)法站在客戶的視角下去看待問題。即使是運(yùn)用傳統(tǒng)的調(diào)研方法獲得了一些“有意義”的洞察，也難以滿足企業(yè)的需求，由于調(diào)研的滯后性增加了客戶的回憶成本，許多客戶無(wú)法準(zhǔn)確地表達(dá)什么對(duì)他們最重要，他們的回答也常常是驢唇不對(duì)馬嘴。

因此，成功的轉(zhuǎn)型往往是從準(zhǔn)確地找到客戶最關(guān)心的事情開始的。這能夠使我們清晰地了解到，哪些優(yōu)化可以為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，比如，財(cái)務(wù)收益、運(yùn)營(yíng)效率，以及員工敬業(yè)度和任務(wù)完成率的提高。我們的研究表明，在尋找客戶關(guān)心的事情時(shí)，有兩個(gè)方面值得重視：

1. 測(cè)量客戶旅程，而不是單個(gè)接觸點(diǎn)。跨行業(yè)研究表明，客戶旅程——記錄了客戶購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的全流程體驗(yàn)——根據(jù)它預(yù)測(cè)出的整體客戶滿意度，要比測(cè)量單個(gè)觸點(diǎn)上的客戶滿意度更加準(zhǔn)確。實(shí)際上，根據(jù)客戶旅程計(jì)算出的整體滿意度和推薦意愿的準(zhǔn)確度是接觸點(diǎn)的2倍。

2. 分析體驗(yàn)數(shù)據(jù)，找到關(guān)鍵因素。理論上，我們可以直接詢問客戶哪些因素對(duì)他們最重要，然而，我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵因素可以幫助我們更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)客戶的整體滿意度。如果要找到關(guān)鍵因素，企業(yè)可以先從客戶旅程下手，找到對(duì)整體滿意度影響最大的旅程階段和因素，如員工態(tài)度和服務(wù)態(tài)度。接著，利用回歸分析（Regression analyses）找到可以最大程度地提升客戶滿意度的改善點(diǎn)。

而且，對(duì)于不同的客戶來(lái)說(shuō)，不同的旅程階段所意味的重要性也有所不同。以對(duì)某航空公司的調(diào)查為例（參見圖2），與不經(jīng)常坐飛機(jī)的旅客相比，經(jīng)常坐飛機(jī)的旅客（以下簡(jiǎn)稱為常旅客）更加重視“旅行中&到達(dá)”體驗(yàn)。而不經(jīng)常坐飛機(jī)的旅客比較看重的“登機(jī)和客艙體驗(yàn)”卻是一些航空公司的薄弱項(xiàng)。

該圖片由體驗(yàn)家XMPlus翻譯

05｜顧此失彼（Imbalance）

有時(shí)哪怕領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立了一個(gè)好的目標(biāo)，提供了強(qiáng)有力的支持，明確了轉(zhuǎn)型的價(jià)值，找到了客戶最關(guān)心的因素，客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型也會(huì)失敗。這種情況下，失敗往往是因?yàn)槲茨茉诙唐趦?nèi)看到成效而失去了動(dòng)力所導(dǎo)致的。

許多領(lǐng)導(dǎo)者專注于長(zhǎng)期的改變或整個(gè)服務(wù)流程的改善，并沒有期待會(huì)在2-3年內(nèi)取得財(cái)務(wù)方面的收益。然而在此期間，員工卻可能會(huì)因?yàn)榭蛻舻牧魇Ф艽欤踔羻适е鲃?dòng)性。此外，領(lǐng)導(dǎo)者也可能只關(guān)注一些重要的指標(biāo)，如提高忠誠(chéng)度和減少客戶流失所帶來(lái)的收益，而忽略了成本，導(dǎo)致收支嚴(yán)重失衡。因此，成功的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型不能顧此失彼。既要關(guān)注長(zhǎng)期，也要兼顧短期，既要重視收入，也要考慮成本，幫助我們預(yù)見成功、保持動(dòng)力以及不斷進(jìn)步。

舉個(gè)例子，美國(guó)某大型機(jī)場(chǎng)一直在推進(jìn)一項(xiàng)長(zhǎng)期的乘客體驗(yàn)改善計(jì)劃，但也特別重視速贏（Quick wins）。比如，根據(jù)客戶體驗(yàn)現(xiàn)狀診斷，機(jī)場(chǎng)的自動(dòng)人行道主要是由員工使用，對(duì)乘客來(lái)說(shuō)并不是特別重要。因此，維修和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)趁此機(jī)會(huì)拆除了自動(dòng)人行道，從而節(jié)省了一大筆維護(hù)費(fèi)用。事實(shí)證明，拆除自動(dòng)人行道就是一個(gè)速贏，它降低了成本，讓資金可以投入在更需要的地方，為轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的支持。而這家機(jī)場(chǎng)經(jīng)歷了一系列變革之后，在一年左右的時(shí)間里，從美國(guó)機(jī)場(chǎng)客戶體驗(yàn)排行榜上的第11名躍進(jìn)到了第5名，成功地創(chuàng)造了機(jī)場(chǎng)界的神話。

06｜因小失大（Fractionalism）

很多的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)客戶體驗(yàn)的定義非常狹窄，只關(guān)注個(gè)別問題，卻忽視了整體所帶來(lái)的價(jià)值。比如，有些人雖擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)與客戶的互動(dòng)方案，卻忽視了售前、售后的全流程體驗(yàn)；有些人會(huì)忘記從客戶的角度去審視自身的運(yùn)營(yíng)模式；還有許多企業(yè)使用的測(cè)量系統(tǒng)，只注重體驗(yàn)數(shù)據(jù)的記錄和跟蹤，卻低估了企業(yè)內(nèi)部文化變革的重要性；以及一些信仰自上而下管理方式的企業(yè)，僅僅通過數(shù)據(jù)測(cè)量，就想改善客戶體驗(yàn)，也是客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型過程中的常見錯(cuò)誤。

根據(jù)我們的調(diào)查，高達(dá)70%的企業(yè)由于管理層和員工的阻力，無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部文化的變革。而且我們相信，要想成功地實(shí)現(xiàn)文化的變革取決于四個(gè)因素：完善的測(cè)量和績(jī)效系統(tǒng)、員工的參與、領(lǐng)導(dǎo)樹立的榜樣、以及對(duì)變革原因的清晰說(shuō)明。企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，這四者缺一不可，并且在文化變革、溝通這類“軟條件”上花費(fèi)的時(shí)間，也不能少于績(jī)效管理這類“硬條件”。

以一家付費(fèi)電視提供商為例，該公司在全美擁有2000萬(wàn)客戶，在這個(gè)客戶滿意度為負(fù)的行業(yè)里，受到了傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的左右夾擊。該公司的領(lǐng)導(dǎo)層決定打破行業(yè)現(xiàn)狀，將客戶體驗(yàn)作為差異化優(yōu)勢(shì)，幫助公司擺脫困境。經(jīng)過一系列全范圍的變革，包括對(duì)內(nèi)部文化堅(jiān)持不懈的改變，以及更加全面地掌握客戶訴求，該公司最終將客戶滿意度分?jǐn)?shù)提高了一倍，并取得了行業(yè)排名第一的地位。

07｜因循守舊（Orthodoxy）

尋求客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者可能只會(huì)關(guān)注一些傳統(tǒng)的、甚至是過時(shí)的方法，而忽略了尖端設(shè)計(jì)和數(shù)字技術(shù)的力量，導(dǎo)致企業(yè)很難發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新點(diǎn)、建立解決問題的基本流程，也難以從其他經(jīng)歷和行業(yè)中汲取經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法有效地解決客戶痛點(diǎn)。而且，如果沒有數(shù)字化，領(lǐng)先的企業(yè)可能會(huì)失去優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兾茨軐?shí)現(xiàn)自動(dòng)化和各個(gè)流程的無(wú)縫對(duì)接。

而成功的企業(yè)善于運(yùn)用“以人為中心”的工具，創(chuàng)造出獨(dú)一無(wú)二的客戶體驗(yàn)，讓自己從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。企業(yè)可以將這些工具運(yùn)用在產(chǎn)品、服務(wù)和數(shù)字化體驗(yàn)上，從編寫客服中心話術(shù)，到為打印機(jī)更換墨水，優(yōu)質(zhì)的客戶體驗(yàn)可以建立忠誠(chéng)度，從而推動(dòng)增長(zhǎng)以及獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

例如，一家業(yè)內(nèi)頂級(jí)的理財(cái)和意外保險(xiǎn)公司希望改善理賠流程的客戶體驗(yàn)，以充分地利用保險(xiǎn)理算員的時(shí)間和減少客戶中心的呼叫次數(shù)。該保險(xiǎn)公司采用了新技術(shù)、新方法和新工具對(duì)線上理賠流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)：

1. 使用預(yù)測(cè)分析技術(shù)對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，讓客戶中心的員工能夠根據(jù)客戶的個(gè)性化特征和偏好提供定制化的服務(wù)。

2. 重新設(shè)計(jì)了理賠追蹤軟件，讓客戶能夠即時(shí)了解理賠狀態(tài)，以及下一步需要提供的信息。

3. 提供一個(gè)簡(jiǎn)單、快速的反饋界面，幫助保險(xiǎn)公司隨時(shí)了解客戶對(duì)流程的感受，快速解決理賠過程中出現(xiàn)的問題。

4. 梳理完整的客戶旅程，改變以往線上與線下彼此割裂的局面，打造無(wú)縫的線上體驗(yàn)。

客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型本就是一項(xiàng)“大”工程：企業(yè)要勇于打破傳統(tǒng)的部門界限，始終以客戶需求為導(dǎo)向，幫助員工改變老舊的思維方式和行為，推動(dòng)企業(yè)文化的變革，以及跨部門的戰(zhàn)略重組，才能如鳳凰涅槃般地實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

「體驗(yàn)家XMPlus」——全旅程的客戶體驗(yàn)管理SaaS系統(tǒng)，為企業(yè)提供“云端協(xié)同的客戶旅程地圖刻畫-多源數(shù)據(jù)的收集和融合-數(shù)據(jù)AI分析和BI展示-緊貼業(yè)務(wù)流的實(shí)時(shí)預(yù)警”等功能，還有專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)幫助“搭建覆蓋客戶全生命周期的測(cè)量指標(biāo)體系”，助力企業(yè)的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，幫助員工全面高效地收集、管理、分析客戶反饋，掌握客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的感受和態(tài)度，推動(dòng)體驗(yàn)優(yōu)化，提高客戶滿意度和留存率，促進(jìn)企業(yè)收入增加和品牌增長(zhǎng)！

翻譯：金子淇

校對(duì)潤(rùn)色：樊佳瑩

排版：許舒婷

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原文標(biāo)題：體驗(yàn)佳譯 | 麥肯錫：CX轉(zhuǎn)型失敗的“七宗罪”

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