專家團｜吳昊：復制的哲學

通過學習“客戶資源戰略管理”、“復制成交-復制人才-復制團隊”等第一階段的視頻課后，每位同學都寫了篇小論文回答一個問題：您在客戶資源管理及三個復制中的困惑及解決思路。

第一階段的直播共創課上，我們從中抽出了三個經典問題——正好分別對應課程中的復制成交、復制人才和復制團隊，拿出來和大家討論。

一、復制成交的突破

第一位同學的問題是：入職的銷售對于客戶資源的轉化不理想（其中一種情況是卡在客戶沒有預算）；團隊規模一直在5-8人，也不敢輕易做人員優化。

這時，銷售管理經驗非常豐富的兩位同學，來自明源采購云的黃書江、艾登科技的杜玉恒給出了一些建議：

* 對預算的態度：高客單產品（該案例客單價中位數是30w）最好從上往下打，如果能說動老板或其他KP，預算不是問題。

* C139營銷模型：這是高客單產品銷售可以參考的模型：找到“C”（內部教練）、弄清楚1W（客戶決策結構里的最高職位者）是誰......最后根據14個要素打分評估贏單輸單可能性。

筆者在前一家公司帶業務團隊時，聽一位售前老法師詳細講過C139. 當然，我個人覺得這個模型適合更大一些的單子（例如100萬以上）。作為幾十萬客單價的銷售團隊，也值得了解這里有哪些要素。知乎上有相關知識。

* 加強重點客戶關鍵人的運營（內容一定要選客戶近期關注的話題）

* 對“關系”的態度：產品和銷售技能要過硬，“關系”會越來越不重要。

我最后也總結了三點：

1、客戶畫像要回顧和確認。案例中的SaaS企業目前簽了很多大客戶，但不意味著所有大企業都合適，需要找到更精準的客戶畫像。

2、提供一張客戶畫像方可“按圖索驥”：客戶畫像要精準到令銷售代表可以“按圖索驥”，也就是說可以有提供具體搜尋、驗證客戶的方法。

3、在“復制”的哲學里，“資源”并不重要。

資源有資源的價碼，我們業務團隊要培養的是能夠不斷復制成交的銷售戰士。

新銷售代表有客戶資源當然很好，但如果吃光資源后也沒有構建出拓客能力，大量招募這樣的銷售代表實際上違背了我們“復制”的邏輯。

這就是“復制成交”的邏輯。

下面我們再接著聊“復制人才”和“復制團隊”。

二、復制人才的成本

小論文作業中，斗栱云的王文武同學提了一個非常好的問題：老師課程里教的是集中招聘、集中培訓，這是否需要巨大的資金支持？

我的回答是：

1、擴張的前提是高質量SOP，擴張也有從4人到8人、從8人到16人的過程，謹慎些并不會浪費很多成本。

2、招聘效率漏斗的關鍵有兩點（一頭一尾）：其一，開口要大，這樣才能找來足夠多的潛在人才（背后的邏輯是：“人眼”的判斷是靠不住的，要靠實戰篩選）；其二，培訓圍繞首訪SOP做沙盤演練，用盡量真實的場景考核，通過1~2周就篩出適合的人才。

3、新人能力要分階段培養。對于剛入職的新人，我們不要指望Ta什么產品都能賣好、每個銷售環節都掌握。

能否先熟練掌握一個成單周期最短的產品？能否先只掌握首訪前的流程？至于展示解決方案的二訪、推動成交的三訪，能否先由組長協助？即便是高客單價產品的公司，也總有一些中低客單價的客戶吧？能否先簽約小客戶？（實戰中，甚至有些公司會為培養新銷售代表，拆出小產品給他們練手）。

順便說一句，我最近的實戰營用的是“小鵝通”的“訓練營”工具。很適合不能集中在一地培訓，又需要有氛圍、有競賽的內訓場景。這不是做廣告，是用了覺得好、誠心推薦

4、整體上控制住人效。例如，銷售團隊人均月銷售額為10萬，咱們定義人效超過7萬（含新銷售代表）的團隊下個月繼續擴招；低于此數的團隊下個月先提升人效。

（成交周期超過2個月的團隊，不能只看當月合同額人效，應從整體商機儲備、預測季度銷售額等數字測算人效。）

總而言之，按照這個思路，有三個結果：

1、培訓接近實戰，不合適盡早分手，節約公司成本，也不浪費這些同事的時間；

2、新人要盡早出單，就能及早驗證能力和意愿是否匹配（只通過“人眼”識別準確率不會超過60%）。新人出單后信心也會加強，再去挑戰更復雜的產品、更深的銷售階段，也更容易成長。

3、由此，人效可控、成本也就可控了。

（具體操作，還需反復練習和總結迭代。）

這就是“復制人才”的邏輯：開口大、快速篩選、盡早出單、控制好人效。

我自己當年把銷售團隊從10人擴到600人的過程中，也沒有浪費成本；銷售團隊本該是給公司掙錢的。

三、團隊建設：選拔和淘汰

另一位同學問了一個“復制團隊”方面的問題：有的銷售代表不研究產品，只向公司要線索、做轉化，開始業績不錯，后來逐漸出現問題。我們該繼續培訓，還是淘汰換新人？

這里引出一個經典的對人的“評價”問題。（下面的內容擴展得有點多，并不只是針對原問題的解答）

我認為：在業務部門里，評價人只有一個簡單標準：在紅線之上，主看業績。

因為唯有“法治”，而非“人治”，才可復制。

公司在100人以下的初創階段，自身在飛速變化，“人治”比“法治”（按制度辦事）效果好；超過一兩百人后，如果沒有流程制度，沒有清晰的評價標準，就過于依賴“強人”了。

“強人”CEO、“強人”銷售Leader的難處就是本身難以復制。

“強人”自己也很累，情緒一來做了處罰決定，個個都來求情；一拍腦子發出一個干部任命，人人都來抱怨在公司沒機會......

人多了，就需要有規矩；沒有規矩，無法復制。

所以回到前面的問題上。業績不好，應當由淘汰標準來管理。紅黃牌制度立在那里且得到貫徹，后來者就沒有僥幸心理，業績差的自己都會想辦法找資料來學。

20年前，我在南方都市報上看過一篇文章，記得標題大致是：形式公正與實質正義。當時我很受震撼，這個思考也影響了我20年來的管理思路。

實質正義表面很美好，但總會有人拿它鉆營；只有形式公正才能保障公平和可持續發展。

“復制團隊”中亦是如此，不堅持制度化、標準化，老是搞“人治”，是無法規模化團隊的。

四、總結：復制——規模化的哲學

大家都已經很熟悉上面“SaaS創業路線圖”的5個階段了。大多數情況下，拿到B輪投資的公司都已經或即將進入規模化“擴張”階段。

但“擴張”之前，需要在“營銷階段”（A輪前后）先打好標準化的基礎。這就是我們常說的“無標準，不復制”。

如果還未建立起：標準的銷售SOP、招聘-培訓-篩選-培育套路、團隊管理制度......硬去擴張團隊，只會缺方法、缺干部，欲速而不達。

如何規模化？唯有復制。

在SaaS領域，有很多不可復制的路徑。以下這些都是我在B、C、D輪公司見過的狀況：

* 為某個大客戶的個性化需求做定制開發——即便時常有大單，從規模化的角度卻沒有價值

* CEO和銷售VP天天忙著打單——崗位決定了無可復制，所以個人工作時長限定了營收的上限

* 低續約率 —— 這個不言而喻，SaaS的本質本該是續費

* 高獲客成本（CAC）—— LTV/CAC應該在2倍以上，低于2倍的SaaS產品從長期看價值有限

* 獲客成本回收周期（CAC Payback） —— 即便客戶留存率很高，如果CAC的回收周期超過2年，規模化仍會產生對資金的短期壓力

* 銷售團隊的財務模型：我們可以看看自己的直銷團隊是否在為公司帶來利潤貢獻？如果直銷都不賺錢，更不能指望只拿50、60%返款的代理商能賺錢了。不能賺錢的渠道體系不能穩定、不賺錢的直營團隊在補貼市場，這都不能長久。

要渡過這些難關，需要在前一個“營銷”階段就做好準備。

只有偏執狂才能生存。同樣的，只有天天想著復制、把復制做到極致的管理者，才能成功實現規模化——這就是規模化的哲學。

套用列夫·托爾斯泰的一句名言：成功的創業都是相似的，失敗的創業則各有各的不同。

大概這也就是投資機構“復制”成功投資的邏輯吧，所以他們才會重視NDR、重視團隊、重視業績的健康增長......

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作者簡介：本文作者吳昊，SaaS領域的知識沉淀者，創業顧問，《SaaS創業路線圖》作者。

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最近我每個月都辦一期在線實戰營。第1、2期只面對CEO，每期十幾個CEO從產品、營銷，聊到財務模型和組織；圍繞每個主題學習視頻課和開共創會。前兩期大家反饋特別好，NPS達92分。