To B公司怎樣打造運營體系？

隨著產業互聯網、企業數字化的發展，To B運營成為熱門議題，受到越來越多的關注。但行業實踐中，To B運營并非絕然清晰的概念，“一千個To B公司，就有一千種運營”。那到底什么是To B運營，To B運營為何值得關注，To B公司該怎樣打造運營體系，是本文需要探討的內容。當然，更為重要的是，借此打開協作界面，希望更多志同道合者關注To B運營，為To B運營助力。

提到To B運營，有人說是客戶服務、應用運維，也有人說是客戶成功，還有人會說是數字化增長、“增長黑客”。眾說紛紜，亂花迷人眼，那究竟什么是運營？

To Ｂ運營是價值創造的整套體系

把To B運營定義為實施交付、客戶服務或者應用運維者，是基于傳統軟件思維；把To Ｂ運營定義為客戶成功，是基于SaaS的模式出發；而將其定義為數字化增長、“增長黑客”是套用C端流量運營的思路。這幾種說法各有一定道理，但都不全面，To Ｂ運營應當是一個廣義概念，涵蓋了客戶成功、客戶服務、數字化增長三大維度內容。

客戶成功，是說To Ｂ運營重視客戶關系經營，關注客戶經營的全生命周期，幫助客戶實現價值創造，幫助客戶成功，最終實現生命周期價值（LTV，Life Time Value)。

客戶服務，是說To Ｂ運營與服務密切相關，需要通過實施交付和后續運營過程中持續性的高效優質服務，來增強與客戶之間的合作粘性。

數字化增長，是To C運營中最重要的內容，對于To Ｂ運營同樣重要，但又不能全然套用，是指基于數據驅動，通過用戶畫像、用戶行為分析、增長模型建設等系列手段，進行“拉新-留存-促活-轉化”，實現客戶價值的增長。

 To B運營本質是專業服務

前述內容明確了To B運營的內涵，除了客戶成功、客戶服務具有明顯的服務性質，“增長黑客”在To B運營上也應當以服務價值為導向，以客戶的目標實現為終極追求。可以明確地說，To B運營的本質就是專業服務。按照學術領域對于專業服務的分類（如下圖），專業服務分為日常類、流程類、經驗類、高精尖類，To B運營的內容除高精尖類之外都有涉及。客服所涉絕大多數為日常類，需要的是知識標準化、規范化，像豐田汽車的工廠流水線一樣，快速而高效的解決問題。客戶服務中的實施交付，更多偏向流程類，需要項目管控方法論的指導，實現有效的產品交付。實施顧問、客戶成功、數字化增長的內容則屬于經驗類，需要經驗的萃取、提煉，形成行業解決方案，也需要對于數據的敏感，對數據背后鮮活經營場景的深刻洞察。

不同的定位和內涵，雖有差異，對能力要求和作業水平也有很大不同；但彼此間互相關聯則更為重要和密切，因為差異只是To Ｂ運營的不同側面，最終都統屬To Ｂ運營，本質上是專業服務。所以，To B運營應“和而不同”，構筑多樣性的能力，并關注不同能力之間的融合。

說清楚了To B運營，接下來的問題是——為何需要關注To B運營，公司已經有了專門的運營部門或客戶成功團隊，難道其他非專業人士也需要關注To B運營嗎？

沒錯，To B運營值得關注。

To B運營是企業服務的護城河，無運營，則無企業服務。

To B運營是所有從事企業服務的人士都需關注的內容。

之所以這樣說，是因兩方面原因。

其一，一切生意皆服務，To B領域服務經濟的崛起。

服務經濟的崛起，已是不爭事實；無論是直接面向消費者的ToC領域，還是面向企業的To B領域，都在向服務靠攏。客戶需要的不只是單向、剛性的產品，而是有情感凝聚、有交互體驗、柔性、可創造價值的服務，由此造就To B運營的重要性。

客戶需要的不是系統，而是基于系統服務的價值創造。我們公司所從事的信息技術行業，正在經歷巨大轉變。過去我們開發軟件，交付系統，輸出具有確定性的產品；而現在SaaS服務模式正在改變軟件行業，客戶需要的不只是一套軟件，而是基于軟件或產品所創造的價值。兩種模式看似差異不大，實則天壤之別。軟件模式以交付為目標，至于最終能否實現業務目標，使用體驗好不好，并非關鍵，一旦合作敲定，企業很難另行選擇，這決定了在傳統軟件模式項下，忽視運營。而在SaaS模式下，客戶切換成本低，企業的目標不再是購置一套系統，而是利用系統創造價值，故實施交付、客戶成功、數字化增長就會成為目標，重視服務，重視價值創造，就決定了必須關注To B運營。

商業模式切換，從一錘子買賣走向長期關系經營。兩種模式背后，更巨大的是商業模式的差異，軟件模式近似于一錘子買賣，客戶選擇成本高昂，一旦選擇，客戶會謹慎退出或切換；而SaaS 模式下，是否持續訂閱選擇權在客戶方，客戶切換成本低，如缺少長遠眼光，缺少對關系的經營，就會招致客戶的棄之不顧。

其二，競爭紅海，To B運營是制勝關鍵。

消費互聯網流量見頂，驅動了產業互聯網和企業數字化建設進程，隨之帶來了B端企業服務市場競爭的白熱化，任何一個細分的賽道上，都有為數眾多的友商。產品功能上的軍備戰爭此起彼伏，你有我也有，單憑產品通常很難獲得優勢；而運營正是差異所在。產品功能可以憑借技術、人力疊加實現，但運營成效卻很難憑借這些簡單粗暴的方式達成。運營與企業的價值觀、制度、標準、員工的同理心、能力技能等都密切相關，雖波瀾不驚，很難凸顯出差異來，但一旦形成，建立起系統化的差異，將是競爭中最具優勢的護城河。就像提到餐飲服務，你會想到海底撈的服務一樣，這就是由運營所塑造的優勢。

To B領域的競爭，很難像C端閃電戰模式快速取勝，而是更趨向于持久戰。贏得長期戰爭，需要長期關系的經營，持續性為客戶創造價值，幫助客戶成功，從而決勝于服務，決勝于To B運營。可以說，從長期競爭維度上，運營即營銷，運營即品牌建設。

對背景有了完整了解后，回到出發點，一家To B公司究竟該怎樣打造運營體系？怎樣在競爭激烈的To B賽道上形成持續影響力？

我將結合自己組織To B運營體系建設的經驗，給出我的思考。

“海陸空兵團”，全維度協同作戰

基于長期從事To B運營工作的經驗，我意識到，不像To C領域聚焦流量的單兵作戰模式，To B領域的運營是一場涵蓋全面的多兵種多戰場的協同作戰，任何一個身位上的缺失，都可能影響最終戰局。所以，上兵伐謀，必須在團隊的建設上精細規劃。

（1）圍繞業務，不同角色的兵種建制

To B運營之所以難，難在鏈條長，涉及的角色復雜，若想在運營上求成效，就要配置不同的運營崗位，不同角色兵種建制，并通過流程規則的設定，良性的運轉起來。以我所在企業為例，圍繞公司產品布局，既配備了集中化的客服，也為了滿足項目實施交付、售后體驗，配備了在地的技術支持人員，后續補充數字化增長人才，希望在用戶運營和數字化增長職能上實現突破。總之，圍繞To B領域不同場景，配置崗位，確保服務可達、專業匹配。

（2）團戰模式，線上線下協同戰斗

Ｂ端企業服務，涉及到客戶規模不一，價值貢獻不一，既涉及KA用戶（關鍵客戶）運營，也涉及到SMB（中小客戶）運營，既要效率，又要體驗，如何保障？我們的經驗是團戰模式，協同戰斗，大多數的客戶運營追求效率，通過集中化的作業、共享中心建設，能夠確保絕大多數問題得到及時高效解決；而部分重視服務體驗的關鍵客戶和部分需要現場解決的問題，通過安排專業人士上門服務，提升體驗。總之，通過團戰模式，最終在效率和服務體驗上取得平衡。

“用戶至上”，讓用戶理念成為信仰

所有的企業都會標榜“客戶至上”或“用戶至上”，但真正做到的寥寥無幾；而客戶服務、客戶成功、數字化增長等To B運營內容都與用戶或用戶關系為前提，只有真正做到用戶至上，才能說做好了To B運營。為此，不僅要從理念層面塑造用戶觀念，還需通過確定的手段讓理念落地可行。

（1）塑造團隊共識：用戶至上，人“點燃”人

現在絕大多數企業的運營主力軍，都是Z世代的年輕人，要想讓理念落地，就要共識先行。我所在的團隊，通過頭腦風暴、主題演講等古靈精怪的形式，進行團隊共識的塑造，把用戶理念和服務精神植根于團隊，成為“團魂”，團隊在行事的標準上要做到“凡事有交代，事事有回應”，真正站在用戶的視角上調度資源解決問題。團隊很“燃”，通過一個個互相激發的用戶故事，“用戶至上”成為了一種心理自覺。

（2）自我革新：開放用戶服務承諾，打開協作界面

“用戶至上”不僅靠理念，還得真落地，首先要自我革新，要有可量化、可落地執行的標準（如確切的服務響應時限要求、解決時限），直接槍口對向自己；其次將服務標準公開向用戶開放，打開運營的協作界面，用戶監督、共創，時刻警惕、時刻如履薄冰，以保障用戶服務理念落地。

（3）私域運營，與用戶交朋友

不管是To C,還是To B，運營最終都與人相關，因此需要關注私域流量，如蔚來汽車通過用戶社區的建設，構筑了用戶的護城河。To B運營也要進行用戶社群、用戶社區建設，長期互動，及時掌握需求，幫用戶解決問題，與用戶交朋友，達成持續合作。

“豐田模式”與“工匠精神”，建設知識性專業服務組織

按照《哈佛商業評論》對于專業服務的分類，無論是“日常”、“流程”，還是“經驗”，都與知識積累密切關聯，要做好To B運營，負責運營工作的團隊應該是一個服務性的專業組織，且需在標準化的知識服務能力和專精獨有能力間取得有機平衡。

（1）“豐田模式”，推動To B運營知識SOP

豐田汽車“精益生產”模式聞名遐邇，其中關鍵在于流程化和標準化，這對To B公司運營體系建設同樣重要。我所負責的To B運營隊伍，規模逾百，但近半數為新員工，能力參差不齊，既有專家級員工，堪稱行業大拿，也有入門不多日的“新兵蛋子”。如何實現知識和經驗的有效復制，將關乎團隊整體能力和水平。

• 資質認證，能力分層，課程匹配。認識到困境之時，我們的管理團隊迅速推動能力資質的認證工作，要讓能力高下立判；并以自組織形式開展知識萃取，專項課程開發，目的就是要為后來人提供精準的能力養成適配，以打怪升級的游戲模式，實現高效的能力培養。
• 流程工廠，標準化實施交付方法論。To B企業能否成功，一在產品價值，二在運營效率，運營效率的關鍵是實施交付。實施交付一旦缺少規范化的交付方法論和落地執行，質量和效率都可能有很大隨機性。要想解決，就要按照流程工廠的模式，建立標準化實施交付方法論。針對這一條，我們曾經有過探索，按照方法論執行，項目的實施交付效率有了較大改進。

（2）“工匠精神”，知行合一的實施顧問能力

團隊整體能力可通過標準化進行提升，但卻難以應對和滿足客戶高階的定制化需求，為此，在推進SOP同時，精專的專家能力培養也必不可少。前述的實踐中，通過資質認證，識別出高階人才，予以專門培養，通過不斷錘煉，萃取出既具備行業高度又有實踐落地能力知行合一的專家，以此補足針對高階客戶定制化、個性化需求服務能力的不足。

“冰山之下”，拓展數字化運營基礎

在前述諸多水面之上的舉措外，還需力量建設和開拓“海底的冰山”——數字化運營支持平臺，建立牢靠的數字化運營基礎設施，讓運營價值和效果清晰可見，不僅做到，而且能夠看到，不僅關注當前而且能夠預見。

首先，應該注重客服系統建設。一般而言，客服系統包括在線客服、工單等，是觸達客戶的基礎，高效的客服系統能讓用戶問題及時得到響應，高效精準流轉、“所見即所得”，“即來即用”。

其次，是運營監測系統。To B運營涉及的數字化增長，需要海量數據為基礎，需要大量的產品功能埋點，豐富多樣的數據標簽、用戶畫像，需要建設運營監測的系統，一方面對運營狀態實時監測，前瞻性的去化解監測到的潛在問題和風險；另一方面，要通過數字化標簽、用戶畫像，為客戶成功、數字化增長提供基礎能力支持。

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