專訪｜羅晴：天虹數字化會員3500萬，但勸你別學這打法
時間回到2013年，天虹正式開始會員、營銷、商品、服務、經營及供應鏈方面的數字化改造。后續，天虹開始用微信公眾號鏈接顧客，私域雛形漸現。官方APP、小程序以及到家業務陸續誕生。
7年后的新冠疫情肆虐，相比于大部分企業商家的手忙腳亂，天虹在短時間內就有了完備的應對思路：業務線上化。
2020年一季度，疫情最嚴重的時候，天虹購百的線下利潤總額不可避免地下滑，但線上專柜到家業務銷售環比增長了347%，就連天虹系統（下文詳談）內的品牌的線上銷售，都有兩位數甚至三位數的增長。
值得一提的是，截至目前為止天虹數字化會員人數已達3500萬。
可謂是一個哀鴻遍野之下逆勢增長的“異類”。
畢竟，提前布局的數字化中臺（業務中臺和數據中臺）、提前改造好的業務板塊、提前培訓好的導購和提前迭代好的私域，或者這么說可能更加準確：天虹的線下消費場景一直與線上打通。
正如我們在《從Q幣到亞馬遜雨林，私域盛行背后的商業「生態」是什么？》一文中提到的，許多巨頭的成功，其實是擁抱生態所成就。也正如疫情本質上就不能改變趨勢，只是加速趨勢。
天虹的成績該歸功于什么，你我都清楚。
不過，當我問到“企業該如何評估數字化轉型/私域的價值”的時候，天虹數字資產經營中心購百數字化總經理/靈智數科副總經理 羅晴 給到的建議不是什么Step123，而是“別走天虹走過的彎路了”以及“站在巨人的肩膀上”。
羅晴是12月9日商超零售私域閉門專場的分享嘉賓，到時候她會一對一回答你對于商超零售、天虹私域/數字化等等的所有問題。
在此之前，我們先來了一次深度交流，可以感受到，她作為業務線上的人，建議和觀點都更加直白和落地，我們的對話中談到了企業是否該做私域/數字化、用企微做私域 VS 個人號做私域、想法與落地是兩回事...等等有意思的話題，大會前，先開開胃吧。
以下為訪談精華片段：
編者：零售業的經營形態非常多元（超市、百貨、柜臺、門店等等），各方角色的 盈利模式也都有所不同，天虹科技子公司靈智數科如何幫助一個復雜的利益體系進行數字化的？
羅晴：每一個業態都有每個業態自身的特點，因此我們會根據不同的業態和運營人員的不同，做運營層面上的側重點。
以天虹為例，我們根據天虹業務上的需求定制了中臺。但在客戶資產方面，用的是同一套工具，比如說會員后臺和企微配套的數字化工具。
以天虹的會員后臺為例。來自天虹購百里的品牌會員 ，都用同一套積分和會員體系。各個品牌在這一套會員系統里，都可以對他自己的顧客進行全生命周期的維護。
如果是針對購百會更加復雜一點（多端經營）。還是以天虹的購百平臺為例，在購百這個業態里面，我們需要提供一套可以兼顧多方利益的成熟數字化的工具去為品牌柜臺和導購賦能，幫助他們在天虹這個平臺上面賣更多的貨，鏈接更多的人來跟我們一起去重構平臺的價值。
對于購百來說，百貨是聯營的，購物中心和品牌是租賃的，在這中間，我們是沒辦法直接觸達到品牌的。
這個時候我們會再給品牌提供一套私域產品，比如說企微助手。那么品牌和柜臺就可以通過企微去鏈接顧客，但這并不是說它所連接的所有顧客都是天虹自己的，而是品牌、柜臺是跟天虹一起去打造一套私域的生態。
在這套私域工具里面所有的顧客，都可以和品牌共享共建共用的，并且能夠形成一套生態化的一個私域。就像長江一樣，有主流和分流，我們購百在里面扮演的角色可能是長江主干道，而各個品牌和柜臺就像各個的分流，我們可以匯聚成河，變成一個完整的私域生態。
數字化不能一概而論，還是要針對業態特點和需求進行。
編者：我們知道過去很多的一些信息技術系統它都有較強的一些行業通用性，例如 SaaS 開發出來就是固定的、通用的。但也正如你剛才所說的，天虹的很多功能都是定制化的，現在各行各業的營銷技術解決方案是不是都已經越來越細化、偏定制化走了？
羅晴：天虹有很多定制化的產品，定制化的產品沒有辦法去滿足市面上所有的客戶，所以我們拆了一些能夠滿足通用需求的產品和天虹用的比較好的、經過驗證的產品拆出來做標準化，提供給市場上其他的客戶。
就像你說的，需求越來越細化，但從經驗來說，更建議大家可以先嘗試市場上通用性的成熟的解決方案。當你真正去使用一套產品的時候，才能在產品里萃取自己的真正需求，從而打造真正匹配的運營邏輯。
任何天花亂墜想的產品功能就要做出來的話，會造成技術開發的成本過高，沒有辦法平衡投入產出比。
編者：我們天虹在最初數字化的時候，有沒有經歷過類似的（外購系統）階段？
羅晴：2013年之前，天虹都是外購系統，當時我們就發現了一個問題，提供系統的服務商是純產品技術公司，并沒有運營落地的經驗，說白了，產品很好，但沒辦法匹配到實際經營。
舉一個我們自己的例子，天虹有做過微店 APP，當時想的特別好——顧客下載了 APP，能在里面跟我（商家）聊天，他要什么東西，立馬就給他發貨。
這就導致我們面臨了三個問題，首先，這個貨怎么上？我們當時沒有給到每個柜臺品牌工具，而是專門配一個部門去門店選貨去拍照、上傳商品，并且是每個商場搭配一個這樣的團隊。
其次是落后。第一是庫存落后。今天 APP 上了某件貨品，只有三件，團隊剛操作完，實體已經賣掉了；第二是供給落后，有些貨剛上線就賣掉了，這也就表示，這些貨量根本沒辦法覆蓋更多的人群。
最后，并沒有哪個顧客的社交行為會放到一個小小微店 APP 里。
一來二去，這個 APP 就變得非常沒有意義，然后這個項目就黃了。
在天虹數字化成功之前，我們走了很多的彎路。很多服務商的產品，什么功能都試過，但是跟我們自身的業態不符合，所以才開始自己去做這個產品技術的開發。
編者：那么，普通的企業、商家要做數字化，您會給什么建議？
羅晴：數字化的風刮得非常大，每個企業都想要去做數字化，尤其是傳統零售。
首先要想清楚，想清楚現在缺的是什么？要基于這個企業本身的痛點而行，識別真正的需求。為了做數字化而數字化，運營基本上是無法落地的。
要想清楚，到底需要一套什么樣的產品幫助企業解決痛點？
識別出來以后，再去市場上去找相似的案例、做的比較好的標桿企業，去看他的現在用的這一套功能和運營方法，能不能解決問題。如果可以的話，那可以先用，直接復制別人的成功的經驗。
有一個案例我記得特別深刻。家樂福當時做“快速買單”這個產品，一個月內，全國都已經推廣開來了，但當年天虹打磨了一年才開始慢慢推進，家樂福是屬于后來者居上。家樂福的 leader 說，“我不一定要當第一個吃螃蟹的人，但是我可以去找到成功的經驗，站在巨人的肩膀上，迅速的去做擴張、覆蓋。”這是非常聰明的辦法。
比如說天虹這一套產品，你現在買可能不需要多少錢，但天虹是走了很多的彎路，花了大量的時間成本，運營成本，也花了大量的錢去外面去采購，然后再自己摸索迭代。
后來者沒有必要再走彎路，而是可以直接去買一套天虹迭代過后的、已經經過驗證的產品。少走天虹六年的彎路，少花天虹花的幾個億。
“站在巨人的肩膀上”，可以更好地控制成本。
其次是，公司對于數字化產品的想象力，要有節奏。如果想要解決客流，鏈接顧客，建立私域生態，那就定個分步驟的、階段性的 KPI，不要期待一口氣吃成胖子。
有很多的商業體沒有做過數字化，或者是還處在非常初期的一個階段，他經常就會說，我要做成天虹——既要有私域，又要有銷售，還要有數據。這樣是很難馬上都能做好的，反而會因為想象力太豐富，計劃太大，導致全面推幾年都推不出效果。
我的建議是一步一個腳印，把 KPI 定精準，才能保證運營少走彎路，投入相對精準。
編者：您提到說你們是有用企微，那你覺得企微做私域和微信做私域，使用起來最大的一個區別在哪里呢？從天虹的角度出發。
羅晴：天虹早在2013年已經開始在做微信鏈接，當時還沒有私域的概念，也因為如此，我們很早就發現，用微信會有瓶頸。
比如，大部分顧客都非常不喜歡導購去加他們的微信，顧客覺得這是對他隱私的干擾，不愿意去加陌生人，也不想看到你的朋友圈，也不想你看到我的朋友圈。
用企業微信，顧客更容易接受，畢竟企業微信號有企業背書，對于顧客而言，隱私的門檻降低了，更容易接受。
第二，活碼。2020年疫情初期的時候，很多的商場跟我們一樣都會發朋友圈、公眾號，帶一個微信社群二維碼讓顧客添加。但微信二維碼有效期是7天，也就是說，這一個營銷動作是有時效的。而企微可以做到裂變群二維碼，而這個二維碼它是無上限的（裂變群），運維成本更低。
第三，導購。做私域，最怕就是導購加了顧客，離職以后把企業的顧客資產給帶走了。如果用企微，導購離職之后，他有的顧客資產企業都可以留存、繼承，對于品牌和購物中心而言是更加保險、規范。
現在增加顧客資產非常難，沒有不害怕帶走顧客資產的企業，這是最為觸動我們的一點。
編者：但我們之前聽到反饋一些品牌商家的反饋，他們的說法是“我們用企業微信的話，顧客覺得我們不真實，不想跟我們溝通”，天虹這邊的情況反倒是說我們用個人微信號去加顧客反而會引來隱私上的問題，您覺得是什么造成這類反差？
羅晴：這并不是企微和微信的區別，而是「運營」的區別。
對于渠道規范來說，企微肯定是更加規范的。用企微、微信，對于顧客來說，你存在也是存在于他的微信端，載體沒有太大區別。并不妨礙用企微打造親和真實的人設。
編者：這是未來的零售業營銷的趨勢和重點嗎？
羅晴：需要關注的有很多。舉個例子，你可以看到現在的營銷并不缺工具，不缺費用，但不管是抖音還是朋友圈還是淘寶的直通車，營銷的觸達渠道、觸達方式能夠真正傳達給顧客的效果越來越差了。
第一是智能化營銷。
首先思考要怎么真的能觸達到人？其次，真的觸達到這個人的話，要怎么樣讓 TA 真的去使用、真的參與到我的營銷活動里面來。
現在很多都是無效廣告、無效營銷，比如說我做朋友圈的廣告，我的曝光率是很高，我投 10 萬可能曝光率能達到 100 萬的曝光率，但是真正參與其中的人有多少呢？這里涉及到的可能是一個工具上把那個節點去細化，再去做遞進的關系。
如果廣告 50% 的人收到了、50% 的人沒收到。我們需要做的是，繼續追溯那 50% 收到了的顧客。既然 TA 收到了，我們怎么讓顧客真的參與到營銷里面來，怎么樣去吸引你去做“點”這一個動作？而不僅僅是“收到了”。
比如說，顧客打開了優惠券，但他沒有使用，我們是不是應該把“沒有使用”這一個動作識別出來。然后再觸達他一次，不斷遞進，讓他從原來發給他，變成發廣告給他看到并且參與了，又或者是更進一步，參與了并且去體驗；
第二是內容。
私域需要內容，那什么樣的內容能吸引顧客？這一點需要深思打磨。
現在市場上的商品都是透明的，任何東西都可以搜到。那商家怎么讓顧客到我這里買同質化的商品？這個沒有辦法用工具達成，未來的零售營銷、私域運營真的是內容 PK，誰的內容做得好，誰的內容真正解決了顧客的痛點，誰的東西就能賣出去。
私域不再是一個賣貨的渠道，而是內容中心。作為商家，我們在私域里面做的更多的是給顧客種草，分享生活經驗，分享產品經驗，做顧客身邊的 KOC，通過服務來提升復購和客單。更多的是情感上的維系。
未來的話，私域對于運營人員的能力要求肯定是非常高，而且沒辦法用標準化的工具覆蓋。
從企業的經營角度來說，是從人口紅利走向了人心紅利，靈智數科希望能夠有做一套更貼近人心的數字化體系，而不只是一個工具，更多的是借助溫度和智能的服務去打開員工和顧客心智的一個開關。
編者：您怎么看待互聯互通？
羅晴：互聯互通，其實就是可連接、可識別、可分析、可轉化、可沉淀。
首先是，可鏈接。鏈接更多的觸點，全域營銷更方便，比如說抖音、淘寶、微信可以打通，不再需要三個渠道三次跟進。
第二是可識別，這對顧客資產至關重要，可識別對于我們去經營客戶資產數字化是非常重要，這也意味著我們可分析每一個渠道的顧客的數據，進行客戶的洞察，去為運營賦能，繼續通過豐富的營銷方式和場景的體驗提升轉化。
目前微信、抖音、淘寶等等的數據是分開的、割裂的，互聯互通對于數據層面的話，可以有一個更為清晰的全局觀，作為商家可以實時去看到數據，然后及時去調整我們的經營策略。
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