SaaS十年潮起潮落，他們「貼地飛行」挺過(guò)艱難時(shí)刻 | 特寫(xiě)

“做一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的最大挑戰(zhàn)是，超前領(lǐng)先需求，用戶(hù)可能還意識(shí)不到對(duì)產(chǎn)品的需要，創(chuàng)業(yè)者要如何跨越這個(gè)創(chuàng)新鴻溝？”

創(chuàng)業(yè)9年的熊曉東（下稱(chēng)其花名“熊大”），用了2年的時(shí)間，找到了這個(gè)答案。

12年前，熊大負(fù)責(zé)阿里CRM平臺(tái)。他很早就接觸到大量的淘寶賣(mài)家。2013年，隨著阿里云等引領(lǐng)的IaaS基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成熟，熊大感知到SaaS創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)臨，他決定投身電商 SaaS。

最開(kāi)始他做的是CRM產(chǎn)品“網(wǎng)聚寶”，后來(lái)面向商家和品牌方推出“班牛”數(shù)智化服務(wù)中臺(tái)。在尋找方向的過(guò)程中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)把做“網(wǎng)聚寶”CRM幾年來(lái)積累的幾千萬(wàn)資金全部投入進(jìn)去。新產(chǎn)品早期推廣起來(lái)客戶(hù)認(rèn)可度低，早期產(chǎn)生了很大虧損。最難的時(shí)候，熊大甚至賣(mài)了一套房。

“2021年，45%的天貓品類(lèi)No.1品牌都是班牛的付費(fèi)用戶(hù)。”熊大告訴TO B新勢(shì)力，挺過(guò)艱難時(shí)刻，他有過(guò)焦慮，在高度焦慮下持續(xù)創(chuàng)新。

十年之前，學(xué)習(xí)Salesforce、Workday、Hubspot，成為中國(guó)的TO B獨(dú)角獸，激勵(lì)了很多創(chuàng)業(yè)者投身SaaS創(chuàng)業(yè)。

十年之后，第二波SaaS潮流興起，亦被疫情進(jìn)一步灼熱?；A(chǔ)架構(gòu)技術(shù)進(jìn)一步成熟、85后新生代創(chuàng)業(yè)者快速入場(chǎng)、資本“蜂擁”而至...

這期間，潮起潮落，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷過(guò)資本榮寵。關(guān)掉鎂光燈后，更多創(chuàng)始人挺過(guò)了一個(gè)個(gè)孤獨(dú)時(shí)刻。

一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)要怎樣開(kāi)始？又要怎樣解決錢(qián)、人這些難題？如何應(yīng)對(duì)友商挑戰(zhàn)，特別是巨頭？幸運(yùn)拿到融資的創(chuàng)業(yè)者就可以高枕無(wú)憂(yōu)了嗎？

那些遇到過(guò)挑戰(zhàn)并且熬過(guò)去的SaaS創(chuàng)業(yè)者，他們是如何突破自己，低空飛行，等到風(fēng)來(lái)？

往前走，不停步。突破自己的不僅僅是熊大。

班牛提供電商平臺(tái)之上服務(wù)商家的PaaS中臺(tái)。商家可以把消費(fèi)者在淘寶、天貓等電商平臺(tái)上的服務(wù)流程，統(tǒng)一在一個(gè)中臺(tái)中操作，通過(guò)后端PaaS技術(shù)驅(qū)動(dòng)前端SaaS應(yīng)用。

創(chuàng)業(yè)方向轉(zhuǎn)投PaaS中臺(tái)，源于縈繞著熊大的一個(gè)困惑。

2017年，熊大遇到一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)——團(tuán)隊(duì)打造的CRM產(chǎn)品“網(wǎng)聚寶”雖然仍保持快速增長(zhǎng)，但是帶給不同客戶(hù)的效用卻出現(xiàn)了極大差距：快速增長(zhǎng)型品牌以及國(guó)際知名品牌的ROI(投資回報(bào)率)高達(dá)1:10，而普通商家的ROI卻只有1:0.5。

發(fā)現(xiàn)這個(gè)微妙的差別，熊大和團(tuán)隊(duì)決定同時(shí)投放四個(gè)產(chǎn)品，包括數(shù)據(jù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)可視化大屏、CRM以及班牛PaaS工具，以測(cè)試客戶(hù)的真正需求。

大部分SaaS產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程一般來(lái)自于客戶(hù)的明確需求，或者是確定性的客戶(hù)資源。但在做班牛早期，這一產(chǎn)品是超出業(yè)內(nèi)共識(shí)的。

在極度的焦慮和壓力下去創(chuàng)新，并且堅(jiān)信自己的方向是正確的，這一點(diǎn)對(duì)任何一位創(chuàng)業(yè)者而言都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

熊大找到化解焦慮的方法是走近客戶(hù)。

公司的主力部隊(duì)從上海張江高科搬到杭州阿里巴巴西溪園區(qū)對(duì)門(mén)，離阿里巴巴只有800米，周?chē)袔浊Ъ铱蛻?hù)。熊大自己每周至少保持見(jiàn)3~4家客戶(hù)。以前在上海，方圓幾里只有一家客戶(hù)，現(xiàn)在熊大遛個(gè)彎，都能和客戶(hù)聊聊。

“你的焦慮是怎么能盡快地把客戶(hù)價(jià)值收斂成一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)解決方案。”

“在那個(gè)階段，所有的能力都集中在一個(gè)象限，就是想把產(chǎn)品搞出來(lái)，沒(méi)有別的路。”

“一周5~6天都在見(jiàn)客戶(hù)，見(jiàn)客戶(hù)是最好的緩解焦慮的方法。”熊大回憶。

但實(shí)際上，如果產(chǎn)品的設(shè)想和策略失敗了，幾千萬(wàn)的投入可能還不上，熊大當(dāng)時(shí)面臨著很大的風(fēng)險(xiǎn)。

“你得讓業(yè)務(wù)部門(mén)活下去，你只能想怎么成功，想失敗沒(méi)有用。”現(xiàn)在回憶，這是他當(dāng)時(shí)樸素的想法。

但，這還只是他遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)。

早期，班牛幾乎不為人所理解。班牛是數(shù)智化服務(wù)中臺(tái)，面向品牌商為消費(fèi)者提供更為主動(dòng)和智能的個(gè)性化服務(wù)。以消費(fèi)者為核心，打通服務(wù)全鏈路，縮短服務(wù)響應(yīng)時(shí)間并加強(qiáng)與消費(fèi)者的連接互動(dòng)；同時(shí)，通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)服務(wù)協(xié)同上下游，實(shí)現(xiàn)降本增效。

“舉個(gè)例子，用戶(hù)可能只想要那個(gè)點(diǎn)，比如通過(guò)消費(fèi)者的數(shù)據(jù)改進(jìn)產(chǎn)品。但這背后是一整套打通所有平臺(tái)數(shù)據(jù)的能力。”熊大告訴TO B新勢(shì)力。

“摸索了很長(zhǎng)時(shí)間，后來(lái)發(fā)現(xiàn)有章法可循——應(yīng)該先找市場(chǎng)領(lǐng)先者打磨產(chǎn)品，然后去沉淀，再向后端復(fù)制業(yè)務(wù)。”

“市場(chǎng)當(dāng)中，眼高手低是褒義詞，既要看清楚行業(yè)格局，還要能夠貼地飛行，去解決客戶(hù)某一個(gè)痛點(diǎn)。”

看《跨越鴻溝》之前，熊大覺(jué)得自己好像是個(gè)“傻子”，不管什么類(lèi)型的客戶(hù)，他都會(huì)講一個(gè)“高級(jí)的理論”，然而并沒(méi)有用。

“你得知道客戶(hù)處于什么階段。這是一本每一個(gè)TO B創(chuàng)業(yè)者都必看的書(shū)，沒(méi)有這套方法論支撐，人是跨不出鴻溝的，你可能永遠(yuǎn)在溝里面。”

真正跨越產(chǎn)品這條鴻溝，必須貼近客戶(hù)。熊大為了打磨產(chǎn)品，大半年間拜訪了數(shù)百家客戶(hù)

“拜訪完之后，就學(xué)乖了，今天會(huì)少一點(diǎn)賦能，更多是把賦能變成動(dòng)作，講出具體場(chǎng)景來(lái)解決問(wèn)題。”熊大說(shuō)。

最終，根據(jù)不同客戶(hù)的發(fā)展階段和痛點(diǎn)的不同，熊大和團(tuán)隊(duì)把客戶(hù)做了分層并提供不一樣的解決方案。

熊大總結(jié)了兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

第一， To B創(chuàng)業(yè)，客戶(hù)分層非常重要。成熟型產(chǎn)品，有對(duì)標(biāo)事物相對(duì)還好，但如果是創(chuàng)新型產(chǎn)品，必須得找領(lǐng)先型客戶(hù)共創(chuàng)。

基礎(chǔ)客戶(hù)提不出自己的需求和想法；領(lǐng)先型客戶(hù)能牽引需求。

第二，好的客戶(hù)是“熱點(diǎn)產(chǎn)品”的切入點(diǎn)。

“鴻溝”的背后就是超級(jí)機(jī)會(huì)。

在服務(wù)了1500家客戶(hù)之后，他最近忙著籌備公司5月21日在上海的一場(chǎng)新消費(fèi)品牌峰會(huì)。熊大認(rèn)為：“今天TO B業(yè)務(wù)最難的不僅僅是產(chǎn)品還有服務(wù)。商家需要的不是第三方服務(wù)，班牛要做的是把自己的團(tuán)隊(duì)當(dāng)成商家自己的數(shù)智化部門(mén)。”

班牛在行業(yè)中提出了全新的理念——“第二方服務(wù)”。

“面對(duì)客戶(hù)不功利，就是幫助客戶(hù)解決問(wèn)題。”熊大認(rèn)為。

班牛推出“大咖會(huì)”社群，在大咖會(huì)學(xué)習(xí)過(guò)的電商客戶(hù)，很多學(xué)員會(huì)對(duì)班牛產(chǎn)品進(jìn)行重度投入。

最難的2017、2018年熬過(guò)去，班牛迎來(lái)了自己的春天。復(fù)盤(pán)過(guò)往，熊大向TO B新勢(shì)力總結(jié)：“競(jìng)爭(zhēng)要有底層邏輯，首先你得找到獨(dú)特的定位，以及獨(dú)特定位背后的底層邏輯，才能做到被抄襲也不心慌。”

如果再來(lái)一次，熊大會(huì)做哪些改變？

“第一個(gè)就是要認(rèn)識(shí)到自己是CEO而不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品經(jīng)理。以前把更多的精力放在了產(chǎn)品上。‘網(wǎng)聚寶CRM’曾是阿里云數(shù)據(jù)庫(kù)RDS的第一個(gè)用戶(hù)，為了保障SaaS服務(wù)的穩(wěn)定，早年我曾直接找到阿里云數(shù)據(jù)庫(kù)團(tuán)隊(duì)的工程師提了一大堆改進(jìn)意見(jiàn)。每年雙11等大促節(jié)點(diǎn)之前，雙方還會(huì)高頻會(huì)面，進(jìn)行應(yīng)用場(chǎng)景上的共創(chuàng)。但是隨著自己不斷的成長(zhǎng)，只是重視產(chǎn)品體驗(yàn)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。”

“其實(shí)，在整個(gè)創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，我要特別感謝阿里云。而且班牛的辦公場(chǎng)地臨近阿里云，618、雙11等大促節(jié)點(diǎn)，班牛應(yīng)用阿里云數(shù)據(jù)庫(kù)RDS PostgreSQL的能力，幾乎每?jī)芍芫蜁?huì)和阿里云的小伙伴一起在大數(shù)據(jù)和AI業(yè)務(wù)的應(yīng)用場(chǎng)景上共創(chuàng)。” 

“作為一個(gè)CEO，你得考慮三個(gè)支柱——你的產(chǎn)品怎么布局？你的團(tuán)隊(duì)怎么匹配？團(tuán)隊(duì)跟產(chǎn)品匹配背后需要多少資金？”

2008年，客到創(chuàng)始人朱恪遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，從徐州到蘇州；從基于淘寶電商平臺(tái)的軟件到轉(zhuǎn)型餐飲行業(yè)，開(kāi)發(fā)覆蓋點(diǎn)餐、收銀、會(huì)員管理、進(jìn)銷(xiāo)存、促銷(xiāo)活動(dòng)的管理、會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)分析等多種功能形式的SaaS餐飲軟件，一切順其自然。

然而，團(tuán)隊(duì)在2018年遇到勁敵——美團(tuán)進(jìn)入餐飲SaaS市場(chǎng)，并推出一系列強(qiáng)吸引力的政策快速吸聚商戶(hù)。

“能夠預(yù)料！我們想過(guò)美團(tuán)有一天肯定會(huì)做這件事。這個(gè)行業(yè)空間極大，最新的數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)到2020年底的時(shí)候大概有900多萬(wàn)家餐廳。”

“我們沒(méi)有辦法因害怕而放棄，何況當(dāng)時(shí)公司的開(kāi)發(fā)已經(jīng)進(jìn)行到很深入的層面了。”這是面對(duì)巨頭，朱恪遠(yuǎn)自然的感受。

更令他始料未及的是，美團(tuán)在Windows版本餐飲服務(wù)系統(tǒng)上沒(méi)有自研，而是采取收購(gòu)的方式，以極低價(jià)格甚至免費(fèi)的方式極速攻入市場(chǎng)。

“美團(tuán)風(fēng)格一向非常迅速，給人的印象就是要迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，從而達(dá)到壟斷地位。這是碾壓式的行為。”朱恪遠(yuǎn)當(dāng)時(shí)覺(jué)得。

“這件事確實(shí)令我們感到恐懼！”他回憶。

不過(guò)，這個(gè)挑戰(zhàn)沒(méi)有擊敗整個(gè)團(tuán)隊(duì)。他停頓了下來(lái)，深入研究美團(tuán)收購(gòu)的Windows版餐飲服務(wù)系統(tǒng)。“后來(lái)我們就不害怕了，最終大家還是要通過(guò)各自的功能側(cè)重點(diǎn)，爭(zhēng)取不同的客戶(hù)。”

餐飲業(yè)態(tài)多樣化，對(duì)SaaS的需求呈現(xiàn)碎片化。客戶(hù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)有不同的軟件細(xì)節(jié)訴求。與此同時(shí)，憑借自己在這個(gè)行業(yè)的多年積累，朱恪遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)，代理商是整個(gè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上非常重要的一環(huán)，這讓客到云有了可以“團(tuán)結(jié)”的力量。

為了競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額，客到云曾在戰(zhàn)略抉擇上為獲得規(guī)模，提供免費(fèi)產(chǎn)品。雖然一年時(shí)間內(nèi)獲得了1.4萬(wàn)家餐飲客戶(hù)，但到2019年夏季時(shí)，免費(fèi)策略已不足以支撐公司所有的成本活下去。

2019年10月份，資金鏈已經(jīng)非常緊張，朱恪遠(yuǎn)決定開(kāi)始收年費(fèi)，隨之而來(lái)是內(nèi)外部的各種反對(duì)，甚至還有代理商的威脅。不到兩個(gè)月，80%以上的客戶(hù)流失。團(tuán)隊(duì)陷入焦灼，一些員工選擇離開(kāi)。

兩個(gè)股東曾向朱恪遠(yuǎn)提出要把股權(quán)轉(zhuǎn)成債權(quán)，他答應(yīng)了。唯一的要求就是希望股轉(zhuǎn)債的股東多給他一些時(shí)間。

“我沒(méi)有跟任何人產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)或者是激烈的對(duì)峙，我的心態(tài)就是我對(duì)不起他們。首先，我們對(duì)資金的掌控力是缺乏的，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)判以及跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)之間的準(zhǔn)備不足。作為創(chuàng)始人來(lái)講的話(huà)，我覺(jué)得最大的責(zé)任在自己身上。”

“我覺(jué)得做人比做事更重要，人家對(duì)你的信任來(lái)之不易，你不能辜負(fù)這種信任。”

最痛苦的時(shí)候，有段時(shí)間他曾把自己封閉起來(lái)，躲到山里專(zhuān)心讀《易經(jīng)》。

復(fù)盤(pán)這個(gè)過(guò)程，朱恪遠(yuǎn)覺(jué)得最關(guān)鍵的是：在產(chǎn)品研發(fā)早期，要盡量了解客戶(hù)需求，做出自己的特色。

“迎合了一部分用戶(hù)，那么另外一部分用戶(hù)會(huì)覺(jué)得不適用于他，所以一定要在產(chǎn)品上有取舍。”

實(shí)際上，通過(guò)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)早有萌芽。

2016年，客到云1.0版本產(chǎn)品推出時(shí)，朱恪遠(yuǎn)和團(tuán)隊(duì)曾按照自己設(shè)想的餐飲服務(wù)操作流程開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)曾在辦公室自己模擬了一個(gè)餐廳的場(chǎng)景，所有的環(huán)節(jié)都依靠手機(jī)、平板、電腦，在純網(wǎng)頁(yè)上完成，模擬數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)。

“但真正推廣時(shí)，有幾個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)我們忽略了。第一，行業(yè)人員的習(xí)慣非常難改變。第二，線上線下網(wǎng)絡(luò)環(huán)境差異大。第三，自認(rèn)為咬合嚴(yán)密的流程，實(shí)際操作員工有心里障礙，擔(dān)心自己的操作失誤。”朱恪遠(yuǎn)回憶。

“最大經(jīng)驗(yàn)就是我們要做出改變。窮則變，變則通。既然這條路走不通，那么就要去想辦法重新開(kāi)一條路。支撐我們?nèi)ビ犹魬?zhàn)的最大力量，就是給自己一個(gè)心理暗示，發(fā)自?xún)?nèi)心的自信就一定可以解決。”

朱恪遠(yuǎn)也在轉(zhuǎn)換看法，他甚至覺(jué)得巨頭進(jìn)入或許也是一件好事。

“如果沒(méi)有美團(tuán)的進(jìn)入，行業(yè)前期肯定要花很多年培育市場(chǎng)，客戶(hù)接受度低，美團(tuán)相當(dāng)于降低了用戶(hù)試錯(cuò)的門(mén)檻，縮短了用戶(hù)接受周期。大部分用戶(hù)會(huì)在短時(shí)間內(nèi)知道這個(gè)系統(tǒng)要比傳統(tǒng)軟件好在哪里，他會(huì)重新選擇。”

“經(jīng)歷2~5年的市場(chǎng)篩選，創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)機(jī)就會(huì)到來(lái)。面對(duì)這樣的巨頭，生存下來(lái)的核心是——創(chuàng)業(yè)者在恐懼之后冷靜下來(lái)去分析彼此的差異化，再找到自己的細(xì)分市場(chǎng)。”

2021年，客到與上市公司光云集團(tuán)旗下ToB領(lǐng)域SaaS服務(wù)商“大白返利卡”團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全方位戰(zhàn)略合作。 雙方團(tuán)隊(duì)因?yàn)樵诎⒗矬w系內(nèi)有著多年交流，進(jìn)行了整合，把餐臺(tái)數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、會(huì)員數(shù)據(jù)、支付數(shù)據(jù)、原材料數(shù)據(jù)等等所有數(shù)據(jù)全部打通并融合起來(lái)，共同面向市場(chǎng)。

走過(guò)這一段風(fēng)景，朱恪遠(yuǎn)今年43歲了。他向TO B新勢(shì)力回憶，在創(chuàng)業(yè)的歷程中能夠得到自己妻子的理解和支持，是他三生有幸。

在最難的時(shí)候，他想過(guò)放棄，但妻子給了他最大的鼓勵(lì)和支持。“一個(gè)人獨(dú)行的話(huà)，開(kāi)小差一不留神，腳一滑就掉下去了。不管什么樣的路，都得兩個(gè)人一起走才是安全的。”妻子對(duì)他說(shuō)。

朱恪遠(yuǎn)總結(jié)過(guò)去幾年的經(jīng)歷，他認(rèn)為：

第一，作為創(chuàng)業(yè)者，首先要正視自己的缺點(diǎn)。第二，創(chuàng)業(yè)必須要尊重自然規(guī)律。該生長(zhǎng)的時(shí)候要肆無(wú)忌憚生長(zhǎng)，該等待的時(shí)候要胸有成竹地去等待。排除周?chē)鷱?fù)雜聲音的干擾，心無(wú)旁騖。急躁，做出的很可能是完全錯(cuò)誤的決定。第三，地勢(shì)坤，君子以厚德載物。創(chuàng)業(yè)者當(dāng)為君子，正直、方正、大格局。

在SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新點(diǎn)的尋找是一件困難的事情。薪人薪事作為HR領(lǐng)域的SaaS產(chǎn)品，一步步打造了自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

創(chuàng)立薪人薪事之前，常興龍?jiān)诎俣裙ぷ鞫嗄?。進(jìn)入HR SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)后，常興龍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)潛心研究HR工作場(chǎng)景、管理需求，帶團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品上建立了51個(gè)指標(biāo)。整套數(shù)據(jù)系統(tǒng)最后的目標(biāo)定在人效上。按照這套指標(biāo)體系分析問(wèn)題，可以使得企業(yè)找到重點(diǎn)提升的HR數(shù)據(jù)，加快企業(yè)的組織建設(shè)和組織發(fā)展。

他們研發(fā)了三層組織模型，即企業(yè)層、組織層和個(gè)人層，51個(gè)數(shù)據(jù)維度分布在這三層。這些指標(biāo)建立的背后是一個(gè)數(shù)據(jù)模型。這套模型的建立是常興龍創(chuàng)業(yè)的最大成就，也是最大挑戰(zhàn)，

“我們要靠很大的數(shù)據(jù)量才能把數(shù)據(jù)模型建好。在建立數(shù)據(jù)模型的過(guò)程中，涉及到要不要把免費(fèi)客戶(hù)拉到平臺(tái)上？如何找到最早的數(shù)據(jù)建模維度？如何與各個(gè)平臺(tái)打通等一系列挑戰(zhàn)？”常興龍告訴TO B新勢(shì)力。

常興龍和團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是構(gòu)建數(shù)據(jù)維度時(shí)，先做層次劃分：衡量整個(gè)層次是在企業(yè)層面、組織層，或是個(gè)人層面，形成核心的三層人力資源模型。

其次，從層次上去分角色，比如在組織層，有些是需要HR部門(mén)關(guān)注的，有些是需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注的。

還有一個(gè)維度是頻率。一些數(shù)據(jù)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都不會(huì)有明顯的變化，比如年齡。但一些數(shù)據(jù)，比如個(gè)人業(yè)績(jī)、考勤是動(dòng)態(tài)變化的。在這一層次上，抽象出靜態(tài)數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、績(jī)效數(shù)據(jù)等。

整個(gè)建立模型的過(guò)程先分層，再分角色，最后分出不同數(shù)據(jù)的變化維度，依靠三個(gè)方面把這整套體系支撐起來(lái)，形成立體模型。

2018年底，薪人薪事被金蝶戰(zhàn)略投資，打破了人力資源的邊界，做到仍以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為核心，融合連接財(cái)務(wù)系統(tǒng)，協(xié)同辦公。“薪人薪事打通‘人力+財(cái)務(wù)+業(yè)務(wù)’多渠道、全業(yè)務(wù)的一體化數(shù)據(jù)體系，通過(guò)建立AI、集中、實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)中心，對(duì)業(yè)務(wù)、組織、人員的場(chǎng)景刻畫(huà)自主學(xué)習(xí)，最終實(shí)現(xiàn)智能化、數(shù)據(jù)共享、快捷模型分析、精準(zhǔn)決策依據(jù)。”常興龍告訴TO B新勢(shì)力。

數(shù)據(jù)模型初步搭建完成，第二個(gè)挑戰(zhàn)則是如何與更多平臺(tái)打通進(jìn)一步獲取數(shù)據(jù)。但這一步打通意義巨大。站在客戶(hù)的角度，看到的數(shù)據(jù)更加深刻多維度，不再只是單側(cè)數(shù)據(jù)。2019年，薪人薪事開(kāi)始打通企業(yè)微信、釘釘、飛書(shū)這些第三方平臺(tái)。

“這個(gè)其實(shí)還是蠻有挑戰(zhàn)的，從戰(zhàn)略方向來(lái)看，每家平臺(tái)都有自己的戰(zhàn)略選擇，希望企業(yè)專(zhuān)注與一家平臺(tái)合作。”

“如何從商務(wù)上配合好各個(gè)平臺(tái)？同時(shí)維護(hù)這么多平臺(tái)的打通，成本上也存在巨大挑戰(zhàn)。

“如果我們想獲得更多的數(shù)據(jù)，哪些數(shù)據(jù)可以互通，也需要準(zhǔn)確的定義。但我們還是非常堅(jiān)決地做出來(lái)了。”常興龍告訴TO B新勢(shì)力。 

薪人薪事建立了武漢和北京雙研發(fā)中心。武漢20多人的團(tuán)隊(duì)全部投入在與周邊打通的技術(shù)部署上。

常興龍覺(jué)得薪人薪事目前在 Open API層面做得不錯(cuò)。對(duì)于數(shù)據(jù)的敏感，來(lái)自于他在百度工作時(shí)期見(jiàn)過(guò)更大的樣本，對(duì)客戶(hù)池的概念有理解，因此在數(shù)據(jù)維度上更能夠抽象出底層模型。

薪人薪事整個(gè)數(shù)據(jù)模型的搭建分為五個(gè)時(shí)期：

（1）2017年之前，所有產(chǎn)品都以免費(fèi)形態(tài)存在，或者以輕量、微量收費(fèi)的方式存在。積累原始模型和原始維度。

（2）2017年，積累數(shù)據(jù)形成服務(wù)模型，發(fā)布Growth oriented版本。

（3）2017年到2019年之間，搭建了30多個(gè)維度數(shù)據(jù)模型，以人力資源為核心進(jìn)行抽象。

（4）2019年之后，打通企業(yè)微信、釘釘、飛書(shū)這些IM，以及金蝶財(cái)稅周邊應(yīng)用。數(shù)據(jù)模型上升到51個(gè)維度。

（5）2020年，數(shù)據(jù)模型經(jīng)過(guò)打磨逐漸完善，完全投入商用。

常興龍亦總結(jié)搭建出一家SaaS公司的數(shù)據(jù)模型要滿(mǎn)足三個(gè)條件：

第一，要對(duì)這個(gè)行業(yè)非常懂，有人力資源專(zhuān)家。

第二，技術(shù)構(gòu)架上，搭建非單機(jī)版，基于互聯(lián)網(wǎng)新一代技術(shù)構(gòu)架。

第三，有數(shù)據(jù)建模意識(shí)。

“同樣的客戶(hù)群，同樣的甲方訴求，不同基因交的答卷是完全不一樣的。而我們選擇的是面向未來(lái)的，面向數(shù)據(jù)的，面向模型的。”常興龍覺(jué)得。

過(guò)去幾年，阿里云等公有云服務(wù)商引領(lǐng)了中國(guó)云計(jì)算市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)主動(dòng)選擇上云，更加重視數(shù)據(jù)資產(chǎn)帶來(lái)的價(jià)值，把數(shù)據(jù)智能作為SaaS服務(wù)的核心價(jià)值，精準(zhǔn)貼合了客戶(hù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的訴求。

回看這些經(jīng)歷，39歲的常興龍覺(jué)得自己作為創(chuàng)業(yè)者是感性的，“無(wú)論是現(xiàn)在的大牛，還是其他的在剛開(kāi)始出來(lái)做的時(shí)候，我相信都是缺乏資源的，身邊的隊(duì)伍都很小。在選擇創(chuàng)業(yè)那一瞬間，真正理性的人衡量利弊，很可能是不會(huì)出來(lái)創(chuàng)業(yè)的。”

 

站在風(fēng)口上，可以趁勢(shì)起飛，但是飛得漂亮，飛得遠(yuǎn)則需要強(qiáng)有力的人才保障。

外貿(mào)SaaS領(lǐng)域的易倉(cāng)科技創(chuàng)業(yè)8年之后，接連拿了2個(gè)輪次的融資，并把重心放在了團(tuán)隊(duì)建設(shè)上。

易倉(cāng)科技創(chuàng)始人莫明義今年創(chuàng)業(yè)八年，在炙手可熱的跨境貿(mào)易風(fēng)口上，這家公司快速獲得了B輪4000萬(wàn)美金的融資，莫明義和他的團(tuán)隊(duì)迎來(lái)一場(chǎng)極速擴(kuò)張。

創(chuàng)業(yè)之前，他和團(tuán)隊(duì)一直在跨境行業(yè)與不同電商公司合作。2013年，行業(yè)中的SaaS軟件發(fā)展還處于一片空白，但整個(gè)跨境行業(yè)蓬勃發(fā)展。近幾年跨境電商市場(chǎng)每年都有20%~30%的增長(zhǎng)，疫情、政策更促使這成為一個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)。早期發(fā)展階段，團(tuán)隊(duì)并沒(méi)有在融資上考慮過(guò)多。2020年，業(yè)務(wù)擴(kuò)張需要資金助力引入人才，隨潮流穩(wěn)健向上。3月份，易倉(cāng)科技正式拿到A輪融資。短短半年，又拿到B輪融資。

沖擊更大市場(chǎng)，真正的挑戰(zhàn)剛剛開(kāi)始。第一個(gè)難題是應(yīng)對(duì)公司人才梯隊(duì)的迅速擴(kuò)張。

“去年融資后，我們開(kāi)始人才調(diào)整。以前我不能理解‘人才密度跟不上企業(yè)發(fā)展的速度’這句話(huà)。現(xiàn)在我越來(lái)越明顯地感受到這句話(huà)的意義。”

去年疫情期間，易倉(cāng)科技整體員工數(shù)增長(zhǎng)到500人。中高層團(tuán)隊(duì)搭建；組織拉通，成為快速迎戰(zhàn)的前提。公司在軟件層面進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品從數(shù)據(jù)化向智能化過(guò)渡，公司招聘了更多的算法、大數(shù)據(jù)等AI人才。

易倉(cāng)科技的做法是把幾大產(chǎn)品線重整為事業(yè)部架構(gòu)，推動(dòng)各部門(mén)增強(qiáng)主動(dòng)性。打造一二梯隊(duì)人才，為下一步擴(kuò)展業(yè)務(wù)板塊儲(chǔ)備人才。為此，公司制定了一個(gè)50人計(jì)劃。把公司所有優(yōu)質(zhì)的資源導(dǎo)向這50人，集中賦能。

在研發(fā)、銷(xiāo)售以及其他崗位管理上，引入OKR管理工具和培訓(xùn)。“KPI側(cè)重結(jié)果，OKR側(cè)重目標(biāo)，要做到上下層目標(biāo)一致。”莫明義解釋。

在高速發(fā)展中，每一件事的落地都是有難度的。莫明義和高管團(tuán)隊(duì)意在引導(dǎo)一種機(jī)制的形成，讓員工形成習(xí)慣，而非強(qiáng)制推行。

員工數(shù)快速增長(zhǎng)，看到數(shù)字，創(chuàng)始人的第一反應(yīng)不是榮耀感，反而是對(duì)效率的關(guān)注。

“每個(gè)事業(yè)部都有不同的目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)，如何拆解目標(biāo)，對(duì)齊認(rèn)知，保證效率。新增員工之后，新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能否提升。作為創(chuàng)始人，更要理性地思考投入產(chǎn)出比是否合適。從事情的方向來(lái)反推，招的人要能為項(xiàng)目帶來(lái)價(jià)值。”

人才梯隊(duì)的建設(shè)讓莫明義作為創(chuàng)始人有了全新的感受。“給我個(gè)人的挑戰(zhàn)是什么？時(shí)間成為一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。大概有三分之一的時(shí)間是花在招聘上。”

“忙碌的狀態(tài)應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的快樂(lè)煩惱。這需要經(jīng)歷一個(gè)周期。”

莫明義向TO B新勢(shì)力回憶，公司團(tuán)隊(duì)剛成立的時(shí)候，只有他和CEO兩個(gè)創(chuàng)始人。逐漸，每增加一絲挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)新進(jìn)入一個(gè)成員，因?yàn)橛兄餐膬r(jià)值觀，新成員再次點(diǎn)燃大家的激情。

“每個(gè)人都很優(yōu)秀，每個(gè)人都充滿(mǎn)熱血，你看不到大家疲憊的狀態(tài)。公司從前期幾個(gè)人到十幾個(gè)人再到幾十人，都保持著這種狀態(tài)，一直正向循環(huán)。”

“我們要做好，要在市場(chǎng)上打出名氣來(lái)。”這個(gè)樸素的想法一直支撐他們前進(jìn)。

在這組采訪過(guò)程中，伴隨幾位SaaS創(chuàng)業(yè)者的回憶，我的心情亦跟著他們起伏。讓人們回憶自己的挑戰(zhàn)或者復(fù)盤(pán)失誤并不容易，采訪嘉賓們毫無(wú)保留地分享了自己踩過(guò)的坑。

這其中一位創(chuàng)業(yè)者，智贏創(chuàng)始人于培恒給我的印象非常深刻。如果從融資的角度看，他是一個(gè)反常態(tài)的創(chuàng)業(yè)者，始終堅(jiān)持不拿融資。

他創(chuàng)業(yè)十年，前五年一直在摸索。因?yàn)橛羞^(guò)新浪以及電商平臺(tái)技術(shù)總監(jiān)等任職經(jīng)歷，他搭建起了一個(gè)技術(shù)基因很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。2013年，亞馬遜上產(chǎn)生紅利機(jī)會(huì)，于培恒決定把這個(gè)生意做大。他們把亞馬遜上商家賣(mài)貨的過(guò)程自動(dòng)化，程序化，數(shù)字化。

在亞馬遜市場(chǎng)掙到1000多萬(wàn)以后。他和團(tuán)隊(duì)面臨一個(gè)選擇。他們決定把自己的這套系統(tǒng)變成產(chǎn)品，向外輸出。

“如果創(chuàng)業(yè)不成功，我喪失的是時(shí)間和機(jī)會(huì)成本。”于培恒告訴我。

“我想解決更多人從生存到擴(kuò)大的難題。”

打造一套工具，還是打造一套價(jià)值觀或生態(tài)圈？這是一個(gè)很?chē)?yán)肅的問(wèn)題。簡(jiǎn)單的融資上市，這是一條大家經(jīng)過(guò)大家驗(yàn)證的路。智贏有過(guò)多次融資的機(jī)會(huì)，但是他拒絕了融資。

“從一開(kāi)始的百萬(wàn)融資，到后面的千萬(wàn)融資，我都給拒絕了。因?yàn)槲矣X(jué)得我拿了它以后我就走上快車(chē)道，好多東西我打造的東西好不好用，我就沒(méi)有時(shí)間親自去檢驗(yàn)，只能一輩子去找市場(chǎng)。”他認(rèn)為。

“所有的盈利全部都自己經(jīng)營(yíng)出來(lái)了，我今后可能很長(zhǎng)的時(shí)間都不會(huì)考慮融資這件事了。因?yàn)槲乙呀?jīng)走上一條路，我想做一些偉大的事情，但是這個(gè)偉大事情是有代價(jià)的。”他告訴我現(xiàn)在的選擇。

如果不創(chuàng)業(yè)，因?yàn)橛屑夹g(shù)能力，于培恒其實(shí)已經(jīng)能過(guò)上一個(gè)非常安逸的生活和工作。選擇創(chuàng)業(yè)，無(wú)論是SaaS的熱潮還是跨境電商，他都要接受很多考驗(yàn)。

“我只想為個(gè)人和小企業(yè)提供一個(gè)起點(diǎn)，我想解決從零到一的問(wèn)題，這是一個(gè)愿意俯下身去掏下水道的活。”

樸樹(shù)唱《No Fear In My Heart》：

墜入黑暗中

墜入泥土中的海闊天空

只有奄奄一息過(guò)

那個(gè)真正的我

他才能夠誕生

和于培恒一樣，今天回看一些SaaS創(chuàng)始人在某一個(gè)方面產(chǎn)生了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但這背后是創(chuàng)始人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)俯下身子，完成一件件小事。去冒險(xiǎn)。去選擇。

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