高端制造“脫鉤”困境頻發，別再迷信微笑曲線了

撰文 | 林雪萍 上海交通大學

           中國質量發展研究院客座研究員           李平 丹麥哥本哈根商學院教授

責編 | 齊卿

2022年中國在全球制造業增加值中貢獻為27.1%，這個數字恰好與中國制造業在國內GDP占比相當。從2019年~2022年，該比例一直在26%~28%徘徊，進入了一個相對穩定的狀態。在過去四十多年，全球幾乎最重要的制造業類別，都像游牧民族一樣，在各地遷徙，最終聚集在中國。全球化分工加速了這一點，不同企業之間的知識交互，對產業的新陳代謝起到了重要作用。

在當下，中國制造邁向中高端價值鏈的關鍵時刻，產業的自然遷徙和動態演化，卻正在被地緣政治扭曲。美國及其盟國與中國的脫鉤不斷擴大。然而，這種脫鉤很難一蹴而就。多年來，中國已經積累了強健的供應鏈基礎，構成了一種深網連接的能力，暫時可以有效抵御部分風險。這種供應鏈的連接能力，隱藏著企業之間知識能量的吞吐，這正是中國制造需要加強的一種力量。

一個企業的知識從哪里來？除了企業內部，來自外部的知識交換至關重要。企業創新的邊界在哪里？這需要企業之間比以前更加深入地打開企業邊界，重新思考制造的形態。

微笑曲線一直被人們廣泛使用（圖1）。就制造的供應鏈而言，它往往用來表明供應鏈兩端增加值最高，而中間的增加值則最低。這根曲線，經常會被用來證明全球工業化的分工差別導致的價值鏈高低，而且也暗示了不同企業各守其位的合理性。

       ◎圖1 微笑曲線

這條簡單明了的線條，無意之中忽略了供應鏈的復雜性。制造遠比這種簡單的價值分工，要復雜得多。中國供應鏈，有著更強的聚合效應，尤其是企業之間的結合部。大量創新，其實是由制造工廠與上游供應商，或者下游用戶聯合完成的。這種圍繞著生產制造與其技術研發上游、市場營銷下游等不同價值創造階段交叉結合之處而產生的創新，可以稱之為“灰度創新”，包括工程創新或工藝創新，以及商業模式創新或服務創新。由于發生在企業之間結合部的交叉地帶，雙方都注入了各自的知識養分。知識產權一開始很難認定，因而呈現了灰度特征，這使得它的創新價值貢獻容易被忽略。換言之，一個制造企業需要通過知識交換，與它的外部組織之間的交集互動部位，形成一個供應鏈層面的特殊開放式創新（open innovation）（圖2）。

◎圖2 灰度創新曲線

作為供應鏈上的聯合創新，灰度創新是由企業之間共同推動的開放式制造所產生。例如，為了減少電腦對于塑料的使用，聯想一直在推動使用可再生塑料，來替代從石油煉化所形成的原生塑料。2022年ThinkPad筆記本電腦上，量產了業界首款97%的可再生塑料的電源適配器。這意味著，100克的材料中含有97克回收塑料和3克的各種添加劑，不含任何的原生塑料成分，而業界普遍的可再生塑料比例只有不到30%。

這是灰度創新的一個典范。它首先需要聯想電腦研發工程師有一個“膽大包天”的目標。它在尋求更高的綠色制造目標是，從原料入手，尋求各種可能性。最后找到了塑料顆粒的提供者索尼，而索尼的原材料部門需要為它的游戲機、光盤等提供大量的高阻燃的可循環的塑料粒子。隨后，索尼按照聯想所要求的流動性和力學性能，反復調試配方。為此索尼吃盡苦頭，前后經過40次的調整，歷時三年，才提供出合適的原料。

此時，電源制造商臺達公司登場。在聯想的研發工程師的參與下，臺達更改了電源的結構設計，增加了支撐肋來解決可能產生的破碎問題。而要解決上蓋結構支撐力不足，這又要求更上游的注塑機殼體成型的瑞德公司，改變工藝，采用了側翼注塑口而非從上方注塑的方式。同時縮短流道長度，減少原料的加熱溫度。

在這個供應鏈聯合創新的過程中，聯想集團起到了供應鏈鏈首的作用。鏈首的研發人員需要深入了解各家知識能力，才能像皮劃艇的號子手一樣進行協同。當各方都在貢獻知識，融合在一起之后，灰度創新就會自然發生。這才能實現了電源適配器使用可再生塑料比例達到了驚人的97%。

從這幾年智能制造的實踐來看，工廠里出現了沸騰開鍋的全新景象。做IT、物聯網、自動化、云計算、軟件、裝備的各路人馬，都匯聚到了工廠中，有共商大計的陣勢。退回十年前，很少會像現在這樣看到如此多不同的角色，在制造界產生深度的交集。五湖四海的力量，匯集到一起，不考慮邊界的開放和聯合創新，是很難的。

制造業以前從未見過的新軍力量——數據，正在異軍突起，獨立成一種顯性要素。例如，為了更好地適應數字化轉型的發展，施耐德電氣在中國啟動了“企業組團，聯手攻擂”的創贏計劃，驗證了這種供應鏈的聯合力量。它與諸多初創數字化公司一起，面向用戶的真實場景進行實地驗證。施耐德電氣提供了自動化控制平臺，亞馬遜提供了云計算能力，而用戶則是一家生產各種塑料管道的企業提供了機器數據和工藝流程。在正常的商業邏輯里，初創公司很難直接進入用戶的視野。但有了施耐德電氣的可信度背書，初創公司可以成為主角將復雜生產的快速排產能力，在用戶端得到驗證。而這種數據分析能力，也是施耐德與用戶都不太擅長的領域。在這里，數據成為一個強有力的連接劑，讓四方人員可以以一個混編作戰的方式，快速擊中任務靶心。這是一種新型的連接。

灰度創新的底層邏輯在于互補性與沖突性兩個矛盾要素組成的悖論。

兩個以上不同組織個體之間跨越組織邊界，利用雙方或多方之間的互補性（包括專業知識、思維方式、工作經驗等方面）開展跨界協同創新，以此識別并實現潛在機會。例如，在行業內屢屢推出神車的上汽通用五菱往往不按常理出牌，也造就了業內廣為稱贊的五菱宏光、五菱之光的神車。五菱之光曾經被《福布斯》雜志稱為“全球最重要的車”。而在2023款電動車Kiwi，它跟大疆無人機公司合作，利用后者的車載智能駕駛和雙目攝像頭技術，打造城市全場景出行智能駕駛系統，讓“人人都能擁有的智能駕駛”成為現實。實際上，上汽通用五菱的口號就是“跨界、創新和體驗”。與用戶聯動，與用戶共情，本身就是一種體驗的灰度創新；然后通過跨界聯合，形成全新的知識能力。可以說，這是一個典型的灰度創新驅動的公司。

然而，這一潛力同時面對獨特挑戰，即互補性意味著不一致性（即各個組織個體內部高度一致，而個體外部之間卻高度不一致，不僅包括專業知識、思維方式、工作經驗等方面，而且涉及工作風格、目標導向、人際關系等方面），而不一致性則常常導致沖突性。

企業之間合作的基礎理論主要是科斯關于企業邊界與交易成本理論。該理論建立在有限理性、機會主義、單方依賴對方等前提條件之上，交易成本理論強調企業之間合作的潛在風險，因此對企業之間的長期合作會保留一定質疑態度。

而與交易成本理論相對應的是交易價值理論。建立在擁抱不確定性、雙方利益互補共享、彼此深度信任的前提條件之上，交易價值理論強調企業之間合作的機會，因此提倡企業之間的長期合作。

交易成本，交易價值這兩個理論，構成了互補性與沖突性兩者相生相克的悖論邏輯。正是這一悖論邏輯，我們將跨界協同創新視為“灰度”創新，即在不同組織個體之間的交叉地帶，或“城鄉結合部”所開展的跨界協同創新。換言之，跨界就是“灰度”，從熟悉、確定的原有領域跨入不熟悉不確定的全新領域。對于索尼塑料粒子部門而言，進入電源領域，涉及到很多安全規章的全新挑戰。這種陌生感，需要有參與灰度創新的供應鏈伙伴將知識注入，才能消除。

灰度創新與開放式創新的強調重點并不相同?；叶葎撔驴梢钥闯梢环N開放式創新，但它更加聚焦在價值鏈上的知識交換所形成的創新，因此它是一種特殊的開放式創新模式。回答以下三大方面的具體機制是構建灰度創新理論的關鍵所在。

第一，灰度創新領域方面的具體機制?；叶葎撔轮饕瞧髽I外部生態系統不同成員之間，例如供應鏈上下游企業之間、產學研組織成員、與用戶之間所形成的聯合創新。

灰度創新的關鍵在于界面協調，包括不同組織個體之間（1）價值鏈/供應鏈縱向整合/融合；（2）價值鏈/供應鏈橫向互動/反饋。整合/融合包含制造部門與研發部門、銷售部門的協同、供應鏈上下游企業的協同、產學研成員的協同、零部件供應商與最終客戶之間的協同。互動/反饋包含以上各類內部橫向協同。

零部件供應商與最終客戶之間的創新非常值得關注。這可以看成是“長臂灰度創新”，因為零部件供應商，與用戶之間其實還隔著一個最終制造商。那么零部件廠商，如何與消費者之間建立聯系？全球最受歡迎的自行車齒輪生產廠商是日本的禧瑪諾，幾乎占據了高端自行車大部分市場份額。這家從鍛件開始起家的百年老店，似乎一直非常注意向用戶端擴展。憑借鍛造技術，它進入了齒輪行業。但它并不滿足只做自行車制造商的零件供應商，它會積極探索人對騎行的感受。在美國市場，它發現美國中老年人往往不騎變速山地車——而這些人年輕時候曾經是山地車的忠實擁躉。經過仔細調研，它發現中老年人對于花哨的五速、六速變檔自行車無所適從，于是干脆放棄購買。于是，禧瑪諾打造了一種隱形變速箱，手把上沒有7檔變速器旋鈕，而是根據道路坡度自動變檔。這點小小的改變（其實是巨大的技術工藝調整），讓山地自行車制造商驚喜地發現，老同志又回來了?？缭搅瞬煌M織的界面，這是一個典型的長臂創新案例。零部件不僅僅與整車廠進行灰度創新，也可以邁出更遠一步，與用戶的體驗進行連接實現聯合創新。

有關界面協調問題，核心是從制造部門為中心的視角來看，由此產生生產制造與技術研發之間、生產制造與市場營銷之間的跨界合作創新活動。這些界面協調的關鍵在于企業之間（企業內部部門之間）利益互補共享、彼此深度信任的前提條件是否滿足，即是否符合交易價值理論。

第二，灰度創新（跨界協同創新）時機方面的具體機制。從產業生態視角來看，企業之間的密切合作對于生態系統本身的生存與發展，以及生態成員各自的生存與發展顯得日益重要。單打獨斗的日子應該一去不再復返了。例如，當下工業多品種小批量的苦惱，疊加諸多不確定的用戶，又有高速發展的數字化和物聯網技術，任何一個組織都會感受到知識濃度的不足。僅僅靠一個企業內部來創新是遠遠不夠的。

多元應用場景必要性產生之時就是灰度創新的時機，其核心條件是當各個組織個體無法單獨開展創新之時，或單干效果不佳之時。這些時機的關鍵在于企業之間（企業內部部門之間）利益互補共享、彼此深度信任的前提條件是否滿足，即是否符合交易價值理論。

增加創新活力的最好辦法，就是通過灰度創新，構建企業之間的開放與融合。打開天窗說行話，推倒圍墻見共生。行業對手之間的競爭，不再是單一獨立企業之間，而是一條供應鏈生態（平臺為核心）與另一條供應鏈生態的競爭。供應鏈生態所表現出來的整體強健，會變得更有競爭效率。共建一個屋頂的時代，正在來臨。

第三，灰度創新（跨界協同創新）程度方面的具體機制。根據陰陽平衡哲學，一切悖論需要相生相克的平衡機制，以此避免極端。這意味著常常需要在具體灰度創新活動中，需要以跨界協同某一方為主，而另一方則為輔，達到不對稱平衡。

這一不對稱平衡的關鍵在于企業之間（企業內部部門之間）利益互補共享、彼此深度信任的前提條件是否滿足，即是否符合交易價值理論。

需要特別指出，除了以上三個方面的機制，還有一個貫穿所有機制的核心要素，即數據。這是數字化時代的灰度創新的潤滑油。企業內部與外部數據的橫向流動與垂直流動正在為灰度創新提供堅實的基礎。

首先，大量的數據可以稱為算據士兵，漫山遍野，無處不在。無論是來自控制系統，還是傳感器，或者是工業相機。這是企業內生的資源。第二，有一些強大的計算能力（無論是邊緣端，還是云端），稱為算力將軍。實際上是泛計算力的存在，才能統帥住這些算據士兵。大量的算據，只有通過計算，才能變得有序。第三個關鍵點就是所謂的知識國王，它手里掌握著萬物運行這種機理。每一個行業領域、每個工廠都有一套知識體系。在這三者的配合下，笨重散亂的數據才變得有用。

這三種要素，是來自不同的方向。不同的組織實現邊界的開放與融合，才能把這三種力量擰成一股繩。萬物互聯之“聯”，不僅僅是連接硬件，那只是表象。它本身就代表了一種數據流動性的結果，背后的意義是“萬物共生”。數據、算力和知識，主導了這種勢不可擋的趨勢：誰先用誰先受益，聯得越多，生態系統整體越受益，其成員也同樣共同受益。

而當要素被更多的數字化之后，會形成巨大的再次組合，這就形成許多制造創新的可能。而對于組織的邊界，它同樣起到了侵蝕的作用。重塑開放式邊界的制造企業，正在徐徐打開一幅有機增長、聯合創新與數據領導力的三聯畫。

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