從一個真實案例說開去：SaaS企業的目標管理與激勵設計

紅杉匯

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2022-11-23 11:46

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進入第四季度，毋庸置疑，大部分企業在沖刺業績。在各部門如火如荼地為一年的最終目標奮斗的同時，CEO、銷售負責人、HR和財務等還不得不面臨著更多的“棘手”問題需要解決：團隊辛苦了一年，但成果沒有預期好，會是哪里出了問題？是否要調整年底目標？什么樣的激勵能夠讓團隊充滿斗志的同時，還可以緩解現金壓力？

11?4?，紅杉中國邀請到了《SaaS創業路線圖》作者吳昊，作為Human Capital Talk第10期的主講嘉賓，就紅杉SaaS成員企業的同事們提出或遇到的一系列目標管理與激勵話題的問題，分享了他的觀察與實操建議。

吳昊

SaaS創業顧問

《SaaS創業路線圖》作者

讓我們從一個真實案例開始

這是課前收集企業期待時，一位CEO提出的問題：

“我們的銷售團隊剛組建一年，嘗試過幾種不同的提成方案，目前的方案是：銷售的底薪是8k-12k之間，月度目標是底薪的15倍，銷售提成是回款金額的10%-15%。目前最大的問題是：大部分銷售都無法每月完成任務，而很低的底薪讓我們招不到高素質、有水平的銷售，只能招聘來沒什么行業經驗的初階銷售，這些人又很難開單，很難完成任務。公司自己的銷售能力建設做的也不好，連銷售周會都開不好。”

這個案例，看似是一個比較復雜、線頭諸多的問題，但它卻是一個非常典型的、就發生在我們身邊的“好案例”。其實在這個案例中，唯一的問題在于——這位CEO沒有問對的問題！

“如果答案太復雜，可能問題沒問對。”如果我們把上面這個案例梳理成以下幾個關鍵信息點，或許你就能逐步清晰地解決這位CEO的困惑了——

1.薪酬與招聘：底薪與銷售目標掛鉤，獎金是提成制，招聘難；

2.業績完成度：每月任務完不成；

3.人才與組織：初階銷售，經驗匱乏；銷售管理弱，能力無法提升；

針對上述挑戰，我們可以從下面三個方面來思考：

3個復制：

復制成交、復制人才、復制團隊

這位CEO提到，銷售初階難開單。如果我們先排除產品和營銷因素，把聚焦點只放在銷售團隊，需要解決的問題就是“三個復制”：復制成交、復制人才、復制團隊。這三個復制是遞進邏輯，簡而言之：將成功因素提煉、標準化、可復制，盡可能降低人才品質的依賴。

● 復制成交：將成功的銷售案例提煉成一套標準銷售打法，形成“腳本”，諸如產品價值、可能的溝通邏輯、客戶常見問題。毋庸置疑，這對于小客單價銷售非常有效；而且，對于中高客單價，那些不屑于運用這套標準化的高級別銷售來講，實際上也是一門必修課。 這些年觀察下來：凡是不追求標準化的公司，最后都無法規模化。所謂“無標準，不復制”。

● 復制人才：當你有了一套標準的成交方法，你會發現在招聘和培訓的時候，人才庫會充沛得多——你不再需要苦苦尋覓 “資深銷售”甚至“明星銷售”，你的目標人才畫像不再是這兩類人，因為你可以將標準化的成交方式快速賦能給一群“畫像”相對簡單的初級銷售。 此時，你甚至需要警惕“資深銷售”和“明星銷售”，因為這兩類人，很難融入你的“復制人才”的邏輯。

● 復制團隊：我們很難指望初階的銷售在進入公司后的短期內快速產生可復制的業績，但這并不代表他所處的團隊最終無法產生業績。 我們需要一個有層次、有結構的銷售組織。 例如，通過標準化的打法，讓每一位基層銷售打好每一通邀約電話，保證客戶的興趣轉化率，然后由團隊中的主管承接接下來難度更高的溝通。在這樣的配合下，成單的希望就會提高。 所以，復制團隊的核心邏輯并不要求一線銷售快速成熟，而是成交問題可以在結構當中去解決。

銷售和相關職能的薪酬設計：

關注外部、關注結構、關注周期

這個案例所描述的情況，有兩個誤區：一是根據公司的銷售目標反推底薪，沒有考慮外部市場；二是并非低底薪招不來優秀人才，而是要看整體薪酬的概念。

首先， 無論何種崗位，薪酬結構都需要向內看+向外看，對于創業公司來說，如果處于吸引人才階段，更應該把關注點放在外部。尤其對于銷售崗位來說，外部市場的薪酬水平要作為首要參考，因為銷售崗位具有“靠業績說話”且“相對短視”的明顯屬性，如果在別的公司有更可觀的收入預期，那大概率低收入水平的公司不是他的首選。

那么，是不是一定要設計非常高的底薪或者薪酬水平呢？當然不是！ 創業公司需要吸引的是有沖勁、想拼搏的銷售人員，那么我們可以通過提高薪酬結構中的浮動部分比例，來激勵他們達到更好的業績。在超額完成目標的情況下，現金薪酬甚至可以比目標薪酬更高，此時相對較低的底薪就不再是他們的主要關注點。與此同時，對于不同人的訴求，也要提供相對應的解決方案，比如有些人才期待更好的發展、有些則希望獲得培訓，還有些則希望有更大的發揮空間和成就感。

再有，就是關注激勵周期。我們可以將SaaS公司當中典型的積累崗位激勵周期和頻率做如下對比：

● 市場：短期（線索量）+ 長期（品牌、口碑）

● 銷售：盯短期目標（1-12個月），用現金和榮譽激勵

● 服務：重中期目標（3-24個月），用現金和榮譽激勵

● 產研：重視長期目標，主要用權益激勵

我們可以看到，四類崗位中，只有銷售崗位是只關注短期目標的。那么，如何設計更具有“刺激性”的短期目標呢？我們可以看一下下面這個設計案例：

方案基本規則：

● 年度銷售目標：600萬元

● 底薪設計：1萬元/月（市場同級別人才：1.2萬元/月）

● 年度目標現金薪酬：28萬元（市場同級別人才：25萬元）

● 目標獎金設計：年度目標現金-年度底薪=16萬元

● 獎金拆分：70%每月發放，30%年終發放

按上述反算，則月獎提成比例為1.9%，年獎提成比例為0.8%。

從一個真實案例說開去：SaaS企業的目標管理與激勵設計

下面，根據吳昊老師的方案舉例，筆者假設了4個場景的激勵模擬：

Scenario A: 假設最終完成年度目標的70%（即420萬元），年獎不設加/減速

Scenario B: 假設最終完成年度目標的70%，且年獎如下表設置加/減速

Scenario C: 假設最終完成年度目標的130%（即780萬元），但月獎和年獎都設置封頂且不加速

Scenario D: 假設最終完成年度目標的130%，月獎不封頂，且年獎如下表設置加/減速

可以看到，案例中的方案，將浮動的部分分成了月獎與年獎兩個部分，這樣可以將激勵的頻率從每12個月提高到每1個月，更具有“即時正反饋刺激性”，有助于銷售人員感知自己的努力的直接成果，從而激勵下個月的持續動力（當然這里還可以根據客單價和產品屬性考慮季度或半年度）。

上面的方案中的Scenario D，還有一個值得注意的點是，就是設計了“超額加速”，也就是說，年度總目標如果超出計劃，則該銷售人員可以獲得的年度現金薪酬總額，超出他的年度目標值，這也有助于銷售在每月盡可能追求高目標的同時，在年底仍有沖刺業績的動力，爭取超標完成，獲得超額回報。反之，加速的邏輯在未達到目標時就變成了“打折"，對于業績不好的銷售，這樣的方式也可以避免其在年底徹底躺平。

銷售會：

吐槽大會？流水賬大會？批斗大會？

銷售會議怎么開？我們見過不少企業，把銷售周會開成了“吐槽大會”：抱怨客戶因為各種理由沒有成單；或者有的公司，銷售會議就是大家湊一起依次說上周都干了什么；更糟糕的還有開會就是罵人。

事實上， 高效且有意義的銷售周會，應該是一次次培訓會、研討會、鼓勵會、思想共識會。要達到這個效果，很多功夫要做在平時。比如：

● 在與客戶交流完成之后，馬上向銷售主管匯報 最新鮮的情況和感受，而不是等到兩三天甚至一周以后，再回顧今天的情況；

● 成功的銷售案例要拆開分析， 對錄音進行逐句分析點評——在會上分享哪些可以提煉，哪些可以改進；失敗的案例也要拆開分析，找到沒有承擔的根本原因，和自己可以控制、改變的點；

● 對產品進行討論， 哪些是可以更好地挖掘的價值點，哪些是可以反映給產研團隊的建議，而非單純抱怨產品沒有滿足客戶需求，因為有時候客戶的要求并非SaaS產品一定要滿足的。

如果銷售會議能把以上三點做到，相信不僅效率高，而且對人員的提升、團隊的凝聚力，都有正向的作用。

快問快答

目標設得高，但完成度不確定性強，激勵如何設計可以避免銷售躺平？

答： 設計更平的激勵機制，比如用固定的提成比例做激勵，與完成率結合。舉例來講，如果去年的目標是一千萬，今年的目標翻了十倍，但已經來到Q4，看起來完成度不樂觀。如果此時按照業績完成率來計算激勵，很可能銷售判斷無望，則自然“躺平”；相比之下，如果今年的提成比例和去年一樣，那么即使今年無法完成業績翻番，但是“多賺一塊是一塊”的心態，還是會牽引銷售團隊努力追求高目標的。

還有一個可以參考的實操建議，就是對銷售團隊進行“運營”，比如PK賽、對抗賽，激發團隊斗志。在士氣的鼓舞下，即使目標很“離譜”，但最終的結果也會相對好一些。

KPI or OKR，怎么用？

答： 確定的、可量化的、能掌控的，還是建議KPI。如果能找到一個準確的KPI，比如銷售業績，則沒有必要一定要用OKR。同理，市場部門，如果職責很明確就是產生有效線索，則將這個指標作為KPI是比較直接的。相比之下，諸如BD、工作市場拓展的工作，很難要求一個月就要出結果一個明確的結果，如果此時用KPI考核，可能會引向錯誤的方向。

還有一點值得思考：有些公司非常細地將每一個過程動作都拆解成KPI。這樣做是否合理，其實一個很簡單的試金石，就是是否導向了所追求的結果？ 對于一些崗位，細摳過程KPI，不但無益，反而內耗。

KPI不是“法寶”，也不是業績牽引的唯一途徑，KPI的一個顯著的局限性是滯后性——它難以在過程中進行即時的策略糾偏或姿態調整。因此，要達成理想的業績目標，還需要正確的職業發展引導、日常科學管理、可復制的組織與流程，以及招聘到正確的人才。以上這些加在一起，才是成功的“秘訣”。

提成獎金vs 績效獎金分別適合的情況？

答：

◆ 一線銷售、基層銷售：可以以提成制為主，拉開收入差距、提高即時激勵性。

◆ 非銷售類崗位、銷售管理崗位：建議以業績達成率為考核標準，確保穩定性，拉長周期，關注長遠目標與組織整體目標。

當前環境下，應該把有限的資源傾斜到哪里？

答： 優先度：客戶成功>市場營銷>銷售。

客戶成功直接的作用是復購，而復購是SaaS的核心邏輯，所以資源一定要首先考慮放在客戶成功上。

其次是市場營銷。市場營銷從長遠來看，非常容易有好的效果。比如內容營銷對市場的影響極好；現在一些SaaS公司的CEO會堅持每周和標桿客戶做直播。

第三是銷售。主要考慮的維度是一年之內對現金流的影響，后者的ROI，相對前兩個也許沒有那么高。

銷售團隊如何做人才招聘、培養和干部儲備？

答： 關于招聘非常重要的一點，就是業務leader是招聘的“第一責任人”，而非HR，這個是創業企業常見的誤區。對于優秀的目標候選人，第一通電話，如果讓一位較有水平銷售主管或者是更高級別的銷售管理者與應聘者溝通，則可以很大提高成功率。

在基層人員的培養上，正如前面所說，通過提高標準化從而降低對人才畫像的要求，進而擴大可培養的“人才池”。而對于銷售團隊未來擔任銷售管理職責的人才：一是要花足夠的精力培養其管理能力，比如如何做招聘，如何做人才培養、如何做銷售管理；二是要在進入管理崗位初期控制其管理幅度和邊界，如果團隊人太多，則其可能會花費大量的精力與團隊共同完成銷售工作，并沒有精力思考管理問題。