當(dāng)中國(guó)企業(yè)不再相信“風(fēng)口”

作者丨陸離

監(jiān)制丨闌夕

在巴菲特的投資哲學(xué)中，有一個(gè)概念叫“時(shí)間的玫瑰”，指的是投資一家企業(yè)，是要跟著企業(yè)一起成長(zhǎng)，就好像看到一朵時(shí)間的玫瑰在不斷綻放。

但他老人家沒(méi)說(shuō)的是，玫瑰綻放之后會(huì)凋零。

就像企業(yè)的發(fā)展從來(lái)都不會(huì)是一帆風(fēng)順，既有歷程中的波折坎坷，也有不可避免地走向衰老，這就是所謂企業(yè)能否穿越時(shí)間周期的考驗(yàn)。

畢竟只有極少數(shù)的企業(yè)，能真正成為百年企業(yè)。在我國(guó)，只有6%的企業(yè)能夠活過(guò)10年。

近兩年里，眾多企業(yè)、企業(yè)家們對(duì)“周期”這個(gè)概念的感觸和理解想必也更深了一層。

受中美摩擦、疫情起伏、全球經(jīng)濟(jì)下行等多方面因素影響，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域企業(yè)的擴(kuò)張?jiān)庥黾眲x車(chē)，轉(zhuǎn)向大范圍收縮已經(jīng)成為一個(gè)公認(rèn)的事實(shí)。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2021年7月到2022年3月中旬的此前半年時(shí)間里，包括騰訊、阿里、字節(jié)跳動(dòng)、美團(tuán)等在內(nèi)的12家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，總離職人數(shù)達(dá)21.68萬(wàn)人。

在這一切背后，正是那個(gè)擺在所有企業(yè)、企業(yè)家面前的重要問(wèn)題：當(dāng)寒冬來(lái)臨，如何才能更好地穿越周期，迎來(lái)新的春天？

• 度過(guò)大環(huán)境周期：殺不死你的，會(huì)讓你變得更強(qiáng)大

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“經(jīng)濟(jì)周期”理論存在短、中、長(zhǎng)三種波動(dòng)。

即2~4年為一個(gè)周期的基欽周期、10年左右為一個(gè)周期的朱格拉周期和50~60年為一個(gè)周期的康波周期。

它們分別代表著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，周期性出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與經(jīng)濟(jì)緊縮交替更迭、循環(huán)往復(fù)的現(xiàn)象，也均由繁榮、衰退、蕭條和復(fù)蘇4個(gè)階段組成，但每個(gè)階段也很少會(huì)是純粹的上行或下行，波動(dòng)發(fā)展仍是常態(tài)。

△ 經(jīng)濟(jì)周期簡(jiǎn)易示意圖

比如2020年，全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模增幅為-3.1%，創(chuàng)下了自1930年代大蕭條以來(lái)最糟糕的年度記錄，到2021年，卻有了全球經(jīng)濟(jì)猛增6.1%的強(qiáng)勁反彈。

即使如此，學(xué)界依舊憂(yōu)心忡忡，認(rèn)為全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇情況并不容樂(lè)觀(guān)。

拋開(kāi)這些學(xué)術(shù)層面的探討，落于實(shí)際情況中看，當(dāng)前國(guó)內(nèi)科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所處的，正是從繁榮趨向衰退的一個(gè)大環(huán)境周期。

以下幾大問(wèn)題已經(jīng)浮出水面，成為困擾行業(yè)和企業(yè)健康發(fā)展的痛點(diǎn)：核心科技被“卡脖子”、業(yè)務(wù)驟然轉(zhuǎn)向收縮和營(yíng)收盈利狀態(tài)不樂(lè)觀(guān)。

而就在兩周前，《極客公園》發(fā)起前沿思考論壇，集結(jié)80位中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技圈企業(yè)家，共同探討企業(yè)如何更好地穿越周期。

TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生受邀參與對(duì)談，講述了TCL誕生發(fā)展40多年歷程中的諸多“關(guān)鍵時(shí)刻”，以此幫助國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)在應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境周期不利時(shí)，能找到更多“錨點(diǎn)”。

△ 李東生在極客公園“前沿思考論壇”對(duì)談

其一，核心科技被“卡脖子”。無(wú)論是華為被迫拆分消費(fèi)端業(yè)務(wù)，還是阿里在云計(jì)算行業(yè)與亞馬遜角力，亦或是我國(guó)諸多發(fā)力AI科技的大小企業(yè)，都和這一點(diǎn)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

要明確的是，掌握核心科技是重中之重，是科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命線(xiàn)。

在推動(dòng)科研創(chuàng)新產(chǎn)品落地方面，有必要堅(jiān)持不動(dòng)搖，這是幫助互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)能夠真正通往未來(lái)的那張門(mén)票。

李東生掌舵下的TCL早早意識(shí)到了，掌握彩電上游顯示屏核心技術(shù)的重要性——彼時(shí)三星、LG兩大韓國(guó)巨頭掌握這項(xiàng)能力，國(guó)內(nèi)彩電產(chǎn)業(yè)顯示屏都高度依賴(lài)進(jìn)口，利潤(rùn)大頭逐漸被這些上游海外供應(yīng)商切走。

因此在2009年，TCL斥巨資建立華星光電，向產(chǎn)業(yè)鏈上游挺進(jìn)。

一方面這幫助TCL打破了日韓在半導(dǎo)體面板制造領(lǐng)域的長(zhǎng)期壟斷，如今TCL華星不僅與國(guó)內(nèi)華為、小米、vivo、OPPO等企業(yè)達(dá)成合作，還實(shí)現(xiàn)了反向輸出，成為了三星的手機(jī)、電腦等產(chǎn)品的供應(yīng)商。

△ 美國(guó)賣(mài)場(chǎng)里的TCL電視

另一方面也為其帶來(lái)了豐厚回報(bào)。

2021年，TCL華星實(shí)現(xiàn)營(yíng)收801億，同比增長(zhǎng)71%，再創(chuàng)新高，保持從投產(chǎn)開(kāi)始至今未出現(xiàn)年度虧損的全球行業(yè)記錄，也讓TCL牢牢掌握著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)優(yōu)勢(shì)。

其二，業(yè)務(wù)驟然轉(zhuǎn)向收縮。很多企業(yè)諱談業(yè)務(wù)收縮，認(rèn)為這是一件“不光彩”的事，仿佛企業(yè)收縮就是一件徹頭徹尾的負(fù)面新聞。

事實(shí)上，有序收縮可以和“慢就是快”劃上等號(hào)。

在外部經(jīng)濟(jì)大環(huán)境周期不利的情況下，企業(yè)有序收縮是積蓄力量，更是撇除泡沫。所謂下蹲是為了蹦得更高。

同樣以TCL為例，在國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，往往會(huì)在營(yíng)收到達(dá)1000億左右時(shí)，遭遇增長(zhǎng)乏力，長(zhǎng)時(shí)間難以突破的現(xiàn)象，這在業(yè)內(nèi)被稱(chēng)為是“千億魔咒”。

而TCL去年整體營(yíng)收已經(jīng)突破2500億元，又是如何破局的？

一個(gè)非常重要的原因是，TCL在2017~2019年的3年時(shí)間里，主動(dòng)進(jìn)行業(yè)務(wù)瘦身，先后裁撤、拆分、出售了100多家非戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)組織，其中不乏早期發(fā)展迅速或處于盈利狀態(tài)的業(yè)務(wù)。

正是在這樣的基礎(chǔ)上，TCL得以聚焦核心終端業(yè)務(wù)和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、理念、結(jié)構(gòu)、效率、效益都獲得了巨大提升，可以說(shuō)是切換到了一條新的快速發(fā)展軌道，一舉打破“千億魔咒”。

其三，營(yíng)收盈利狀態(tài)不樂(lè)觀(guān)。從各大互聯(lián)網(wǎng)科技公司的財(cái)報(bào)看，2021財(cái)年?duì)I收增速幾乎都創(chuàng)下近年來(lái)新低。

根據(jù)工信部發(fā)布的《2022年1-2月份互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)服務(wù)業(yè)運(yùn)行情況》統(tǒng)計(jì)，今年1-2月份，中國(guó)規(guī)模以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入2223億元，增速同比回落16.1%，共實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額135億元，同比下降7.4%。

△ 工信部：2022年1-2月份中國(guó)規(guī)模以上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)增速回落

隱藏在這些表象下的是，互聯(lián)網(wǎng)科技領(lǐng)域的不少細(xì)分行業(yè)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都已經(jīng)是紅海競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，比如智能手機(jī)就是一個(gè)非常典型的紅海領(lǐng)域。

而經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不利加劇了競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，企業(yè)在收縮的同時(shí)也可以考慮有序擴(kuò)張，開(kāi)拓其他具備潛力的市場(chǎng)空間。

比如在下沉市場(chǎng)就有著更多機(jī)會(huì)，亦或是進(jìn)軍海外市場(chǎng)謀求全球化，也是企業(yè)從大到強(qiáng)的必經(jīng)之路。

一言以蔽之，寒冬是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。

牢牢把握核心競(jìng)爭(zhēng)力，有序收縮剪除枯枝爛葉，有序擴(kuò)張?jiān)跐摿κ袌?chǎng)積蓄力量，活下來(lái)的企業(yè)將變得更強(qiáng)大。

• 穿越產(chǎn)業(yè)和企業(yè)周期：預(yù)判、果敢、準(zhǔn)備加上一點(diǎn)運(yùn)氣

不知道從什么時(shí)候起，“找風(fēng)口”成了國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)的路徑依賴(lài)。

面對(duì)大環(huán)境的不利時(shí)，很多企業(yè)總是會(huì)追問(wèn)，下一個(gè)風(fēng)口在哪？仿佛有了風(fēng)口，自己就能再度飛上天。

其實(shí)這個(gè)問(wèn)題的意義已經(jīng)不大。

要知道，企業(yè)發(fā)展需要面對(duì)的不只是大環(huán)境周期，還有產(chǎn)業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期。

前者意味著，企業(yè)在不同的時(shí)間階段做同一件事，獲利模型可能是天壤之別，后者更點(diǎn)明了企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不可能長(zhǎng)盛不衰，尋找“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”是所有有志于基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)的“命中注定”。

一時(shí)風(fēng)口，無(wú)法幫助企業(yè)穿越產(chǎn)業(yè)和企業(yè)生命周期。

也正因?yàn)槠髽I(yè)與產(chǎn)業(yè)的興衰息息相關(guān)，所以這兩大周期很多時(shí)候都需要放在一起探討才更清晰。

在我看來(lái)，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)可以合并——究竟什么樣的企業(yè)，才能穿越伊查克·愛(ài)迪思筆下12年一個(gè)循環(huán)的“生命周期”？

△ 企業(yè)生命周期

在這方面，有著40多年發(fā)展歷程的TCL實(shí)質(zhì)上已經(jīng)多次完成穿越周期，以其為樣本同樣能帶來(lái)諸多啟示。

企業(yè)穿越周期的一個(gè)重要方法論——甚至可以說(shuō)是唯一方法論——在于不斷確立第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)。

管理大師查爾斯·漢迪認(rèn)為，“企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的秘密是在第一條曲線(xiàn)消失之前開(kāi)始一條新的S曲線(xiàn)。并且，第二曲線(xiàn)必須在第一曲線(xiàn)達(dá)到頂點(diǎn)前開(kāi)始增長(zhǎng)，以彌補(bǔ)第二曲線(xiàn)投入初期的資源消耗。如果能這樣，企業(yè)永續(xù)增長(zhǎng)的愿景就能實(shí)現(xiàn)。”

這首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略預(yù)判能力提出了高要求。

一方面，企業(yè)要對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)見(jiàn)頂和第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)的新方向有前瞻視野，不能盲目自大，躺在功勞簿上吃老本。2010年前后，TCL彩電業(yè)務(wù)持續(xù)處于全球前列，但其早在幾年前就已經(jīng)預(yù)判到了這一領(lǐng)域的增長(zhǎng)逼近天花板，也確定了向產(chǎn)業(yè)上游轉(zhuǎn)型變革的方向。

另一方面，很少有人意識(shí)到，企業(yè)還需要變革和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能遭遇的不確定性，有所預(yù)判。

TCL在2017~2019年進(jìn)行的大刀闊斧變革中，就預(yù)判到僅依托企業(yè)內(nèi)部力量，不足以全面支撐變革推進(jìn)，所謂“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。”

所以TCL積極引入了頂級(jí)外部咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，借助第三方專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)能力，完善指定變革方案，促成了變革大獲成功。

再比如，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中往往需要通過(guò)銀行借貸來(lái)進(jìn)行資金流轉(zhuǎn)，而企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率是銀行決定發(fā)放貸款的硬性指標(biāo)。不少企業(yè)日常習(xí)慣了滿(mǎn)負(fù)荷甚至超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，在需要業(yè)務(wù)變革時(shí)，一旦遭遇現(xiàn)金流問(wèn)題，又拿不到銀行貸款，就會(huì)滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

在這方面，TCL有著銀行授信使用率不能高于70%的內(nèi)部紅線(xiàn)，留下了充足的“預(yù)備隊(duì)”或者說(shuō)彈性資源，這為其防范風(fēng)險(xiǎn)、快速應(yīng)變提供了更大操作空間。

其次，企業(yè)要有自我革命的果敢態(tài)度。

貝佐斯說(shuō)，人們大多關(guān)心變化，認(rèn)為機(jī)會(huì)存在于變化當(dāng)中，其實(shí)真正重要的是存在變化中的那些不變，當(dāng)你確信有哪些東西是不會(huì)發(fā)生變化之后，就值得把所有的籌碼都賭上去。

隨著主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)見(jiàn)頂，越早找到第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)，企業(yè)就能越早轉(zhuǎn)入新的上行周期。

但產(chǎn)業(yè)發(fā)展在變化，企業(yè)發(fā)展也在變化，當(dāng)一家企業(yè)找到了變化之中的不變，能否押上一切搏未來(lái)？

這就是果敢態(tài)度的意義所在。

TCL在2009年建立TCL華星時(shí)投資245 億元，這是當(dāng)時(shí)TCL的近乎全部身家。

而半導(dǎo)體顯示作為高新科技產(chǎn)業(yè)，是典型的“三高”——高投入、高科技、高風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)投資大、周期長(zhǎng)、資產(chǎn)重，對(duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力要求很高，一著不慎，拿出全部身家的TCL面臨的可是滅頂之災(zāi)。

更不用說(shuō)，在此后10幾年里TCL華星的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)線(xiàn)擴(kuò)建等方面陸續(xù)投入超過(guò)2600億。

再次，企業(yè)要為變革做好充分準(zhǔn)備。

“做好準(zhǔn)備”與“果敢態(tài)度”其實(shí)是一體兩面。如果企業(yè)只有果敢，缺乏準(zhǔn)備，就很容易出現(xiàn)選錯(cuò)方向，跑得越快，錯(cuò)得越遠(yuǎn)。反之如果企業(yè)做好了準(zhǔn)備，卻沒(méi)有果敢態(tài)度，那也只會(huì)白白錯(cuò)過(guò)機(jī)遇。

TCL建立華星之前，就在兩方面做好了準(zhǔn)備。

一方面，TCL明確了上游產(chǎn)業(yè)的兩個(gè)核心部件分別是芯片和顯示，其中顯示占電視機(jī)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的比例更大，價(jià)值也更大，投入的資源和難度相對(duì)芯片較少，所以選擇押注半導(dǎo)體顯示。這本質(zhì)上是對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的研究和洞察。

另一方面，TCL從2007年開(kāi)始自建液晶模組工廠(chǎng)，積累運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力。近3年的試錯(cuò)和積累，為其能夠在半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)快速打開(kāi)局面奠定了基礎(chǔ)。

還有很重要的一點(diǎn)是，運(yùn)氣是促成成功的催化劑。

在經(jīng)典商戰(zhàn)劇《大時(shí)代》中，男主方展博最后絕地翻盤(pán)，就是因?yàn)橘€對(duì)了一手“停戰(zhàn)”的利好消息。

很多企業(yè)、企業(yè)家都不太會(huì)承認(rèn)，成功有的時(shí)候還需要一點(diǎn)運(yùn)氣。

在這方面，李東生反而非常坦誠(chéng)。他直言，TCL建立華星投資顯示面板產(chǎn)業(yè)時(shí)，既有對(duì)產(chǎn)業(yè)上游的預(yù)判和感覺(jué)，也有一點(diǎn)運(yùn)氣成分——2012年TCL華星正式投產(chǎn)，恰逢國(guó)內(nèi)推動(dòng)家電下鄉(xiāng)活動(dòng)，市場(chǎng)需求暴漲，TCL華星甫一入場(chǎng)就能快速完成上量爬坡。

自助者，天助之。

歸根結(jié)底，產(chǎn)業(yè)的興衰和企業(yè)的興衰強(qiáng)相關(guān)。但無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)都需要夯實(shí)自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上居安思危，把目光放在長(zhǎng)遠(yuǎn)未來(lái)，做好隨時(shí)自我革新的準(zhǔn)備，也敢于進(jìn)行革新走出舒適區(qū)，這是能不斷締造“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”，穿越企業(yè)生命與產(chǎn)業(yè)周期的必備要素。

• 從企業(yè)到員工，“人”的進(jìn)步帶來(lái)組織的進(jìn)步

其實(shí)，企業(yè)是人的集合體，企業(yè)的走勢(shì)往往離不開(kāi)“人”心所向，企業(yè)穿越前述三個(gè)周期更與“人”所能發(fā)揮的能量息息相關(guān)。

這其中既有企業(yè)家作為掌舵者，對(duì)企業(yè)價(jià)值文化、組織架構(gòu)、發(fā)展方向等方面的把控和影響，也有對(duì)人才的重視程度，決定著企業(yè)所能達(dá)到的高度。

正如李東生所說(shuō)：“企業(yè)家首先意味著要擔(dān)責(zé)，要成為企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，不斷為企業(yè)發(fā)展輸送正能量。其次，企業(yè)家像一個(gè)船長(zhǎng)，要看清方向，把握戰(zhàn)略機(jī)遇，帶領(lǐng)企業(yè)走在正確的軌道上。最后，企業(yè)家也是一個(gè)領(lǐng)袖，能凝聚團(tuán)隊(duì)的精神和力量，大家愿意跟著走。”

不難看出，外部環(huán)境越是不利，企業(yè)家精神就越重要。

或者說(shuō)，企業(yè)家要引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，要明確發(fā)展方向，更要凝聚團(tuán)隊(duì)的力量。這種內(nèi)生力，是企業(yè)對(duì)抗下行周期最重要的能量。

企業(yè)家精神的另一個(gè)層面在于對(duì)人才的重視。

其實(shí)，企業(yè)組織存在的一個(gè)意義是“與杰出的人一起做有挑戰(zhàn)性的事情”，任正非則曾表示“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的人做決策。”

這都是在說(shuō)重視人才的重要性。

李東生掌舵下的TCL也是如此。10多年來(lái)，通過(guò)“鷹”系列人才培養(yǎng)項(xiàng)目，為員工提供各種技能培訓(xùn)和今生計(jì)劃，覆蓋從剛?cè)肼毚髮W(xué)生、一線(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理、中層管理人員到高管，在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中鍛煉培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

同時(shí)，TCL會(huì)根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)情況提取激勵(lì)包，用股票、期權(quán)或限制性股票等各種方式與核心人群做綁定，不斷調(diào)優(yōu)激勵(lì)機(jī)制，將資源向貢獻(xiàn)者傾斜，讓多勞者多得。

用李東生的話(huà)說(shuō)，“優(yōu)秀人才成就卓越組織。積極進(jìn)取敢于擔(dān)責(zé)、能夠創(chuàng)新解決問(wèn)題、有團(tuán)隊(duì)精神的員工，是企業(yè)發(fā)展的財(cái)富。

用眾力，則無(wú)敵，用眾智，則無(wú)畏。

這也是為什么說(shuō)，“人”的進(jìn)步可以帶來(lái)組織的進(jìn)步，重視人才，讓人才價(jià)值最大化，是支撐企業(yè)穿越周期不可或缺的一塊板圖。

時(shí)至今日，我國(guó)正迎來(lái)百年未有之大變局，全球經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期和企業(yè)生命周期都在迎來(lái)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

TCL多次穿越周期的故事指向了同一個(gè)方向——包括科技互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域在內(nèi)的國(guó)內(nèi)眾多行業(yè)企業(yè)，都有必要積極迎接挑戰(zhàn)，嘗試抓住機(jī)遇，在這可能是新一輪的大洗牌階段中笑到最后。

正因?yàn)檫@個(gè)世界上不變的只有變化本身，變革者精神才更加不可或缺。