企業如何做好媒體傳播？

內容來源 |  本文摘編自電子工業出版社書籍

《媒體化戰略》李星 著

輪值主編 | 智勇   責編 | 金木研 值班編輯 | 少將

6145 字 | 15 分鐘閱讀

疫情斷斷續續，有的企業適應了這種外部挑戰，有的還在艱難摸索，一個很殘酷的現實：疫情將是一個漫長的優勝劣汰的過程。

最近大家看到一些大型互聯網平臺大幅裁員，加緊進行業務收縮，我相信從長遠來看這將有利于企業更務實，宏觀經濟的產業結構更合理，對經濟基本面的穩健并非壞事。

過去企業很長一段時間企業比拼的是“規模效益”，誰流量更大、覆蓋領域更多、消費者就更多，實力誰更強；而接下來應該是比拼“組織效益”，誰的組織機構更靈活，精兵強將更多，誰就更厲害。

可以肯定的是，互聯網平臺會逐步引導到成為更具普惠度的基礎設施，當前很多互聯網頭部企業的公關大多傳播開始以社會價值為主就是一個明顯方向。

因此，我覺得大多數創業企業、新個體經濟從業者甚至一些大型企業的數字化轉型和升級并不會就此而受到影響，數智化趨勢依然勢不可擋，甚至是組織生存的剛需。

怎么轉？是繼續摸索，跟著行業內成功項目經驗走，或者從互聯網世界里生命力比較旺盛草根模式之中找共同點？

不知道大家發現沒有在互聯網流量平臺上，無論是知識付費團隊、直播電商團隊他們都有一個共同特點就是能夠找到大量免費的、能夠復用的私域流量，而私域流量積累又高度依賴于他們賬戶所產出的內容，這些內容或來自于公眾號創作、有的來自于短視頻博主拍攝的視頻，而他們之所以能夠脫穎而出，除了有一定的專長外，還得益于他們找到流量積累的突破口。

對絕大多數企業而言，一般獲取流量基本上是從平臺購買，除非你能夠給平臺提供他們所需要的內容。

這是由于幾乎所有的互聯網平臺（騰訊、阿里巴巴、字節跳動、百度、快手、小紅書、知乎、B站等等）均本身高度依賴內容生態來維系自身流量規模和活躍度，他們甚至會對內容創作者采取低門檻、免費入駐、鼓勵他們輸出內容，并且想辦法讓他們獲利來留住他們。

那企業為什么不做內容呢？不孵化出相應的IP賬戶來呢？只要掌握了內容持續生產內容，就有用戶愿意關注成為賬號的粉絲，理論上企業就能夠對接消費者，線上的營銷過程就可以跑通了。

這就是本文所要闡述的“媒體化”，已有很多團隊無形之中用到了“媒體化”的方法和原則，只是之前缺少人站在“企業”利益角度去系統整理出來。

而“媒體化戰略”就是企業用媒體或者自媒體手段做市場、做推廣的系統策略，解決的是每一個老板最關注的業務痛點——怎么把產品賣出去帶來銷量和現金流的問題。

首先我們需要知道為什么企業能做“媒體”？

“媒體”分為“狹義媒體”和“廣義媒體”，其判斷標準并不是看是否使用了數字媒介進行傳播，而是其是否擁有《互聯網新聞信息服務許可證》牌照。

“狹義媒體”是指新聞機構，具體是擁有一定新聞采訪和調查權限的，并且可招募或培養記者的專門新聞媒體單位，一般以廣電報業等媒體單位居多，很多類似專業媒體機構已經開發了專門的APP，并且逐漸以線上融媒體為主。

“廣義媒體”是指傳播組織，絕大多數是以互聯網為主要傳播途徑的新媒體機構或者品牌，大多是依靠社會力量自發組建、創立和運營。

除了我們所知道的自媒體外，市面上大多數自媒體公司、MCN團隊以及很多接觸到互聯網信息平臺只要沒有《互聯網新聞信息服務許可證》均屬于“廣義媒體”范疇。

這點有點類似教育行業里的“老師”稱呼一樣，只是大家還是知道校外培訓機構的“老師”和“校內教師”還是有區別的。

企業做傳播媒體究竟有什么優勢呢？

一是企業本身有獨立的營收來源，而不是僅僅依賴于公關廣告收入，不存在“吃人嘴短拿人手短”處境；

二是企業監管相對比較嚴格，核心訴求是以積累商譽并且盈利為主，越是業務正規的企業實際上是越希望傳播給更多的人知道，而不是擔心“人怕出名豬怕胖”；

三是企業本身做媒體并不需要另外去想定位、找垂直方向，他們做傳播的方向主要就是營銷方向，是深度掛鉤的。

做媒體化不是跟風為了做新媒體而做新媒體，更不是看到別人講什么概念自己就跟著蹭什么概念，而是著眼于做好自己的業務出發的。

以人人都會接觸到的餐飲業為例，就有團餐、社餐、智慧餐飲等眾多深挖點，還有最近幾年興起的新餐飲賽道。

市面上有不少專業的餐飲媒體，他們報道對象大多是行業內人士和項目。現在很多新餐飲創業者非常年輕專注一兩個爆品和賽道有的迅速找融資、擴張做連鎖了，有的不到35歲就已經在做網紅、出傳記了，這和我們印象中的餐飲行業是大不一樣的。

類似喜茶、奈雪、瑞幸、元氣森林這些創業公司，不知道大家發現沒有，他們除了產品外實際上還非常重視接觸用戶，有了美團、餓了么等外賣平臺以及類似微信、抖音、小紅書等等互聯網平臺的加持，他們從廣告投放、產品造勢到口碑推介，消費者點單到消費全流程數據鏈路都在線上能夠跑通。

幾乎所有創業者和成長型企業都會留意明星公司或者團隊的風向，并予以模仿、跟隨和超越，這是任何業務啟動的捷徑，多看市面上誰做得好，把內在的業務邏輯研究清楚，他們在哪些媒體渠道上引流，是怎么做內容營銷的，是怎么與互聯網平臺合作，哪些是能夠“拿來主義”的，哪些是能做出差異的，這些營銷方法是沒有知識產權的。

不過我本人更推崇創業者的內功，也就是找自己最擅長的業務領域和方向。

在專業化分工明細的時代，一招鮮吃遍天的比比皆是，企業或創業者如何判斷哪塊業務是自己最擅長的，直接看到現金流來源就知道了，而現金流指向就是媒體化要進行內容深耕、精細化服務的方向。

我們知道，任何一個行業絕不是表面上看起來那么簡單，而是有許多不為外人道的業務節點和合作方向，這就意味著就存在“信息壁壘”和信息增量，這些信息對有需要的人來說就是有價值的、值錢的。而現在內容領域最缺的是懂行業的人，行業里面最缺的是懂內容的人。

確立了做媒體化的方向之后就要了解企業所做內容，在哪些渠道上時候能夠免費進行投放和長期深入運營的？

值得注意的是，上述平臺只是提供了一個入駐清單，具體在孵化人格化IP賬戶的時候，限于運營精力和投入產出比來說不必面面俱到，優先流量大的平臺，也可以先測試出在哪個渠道上有效，再以三倍以上的資源、精力投入在這方面來加強該渠道上的優勢，只有在某一個點上進行超額投入才能真正獲得效果。具體在人格化賬戶的IP孵化時也適用于類似的“單點突破”思維。

“私域流量”是企業能夠直接觸達的客戶資源，并且不需要給平臺繳納相應的成交傭金（或者“平臺稅”），企業能夠掌握了足夠對用戶進行留存、觸達的互動權限。

做私域流量并不意味著完全脫離于平臺，現在很多公域流量平臺也在扶持商家做私域，私域流量與公域流量之間是“支流和干流”、“小河與大河”的依存關系。

企業現在普遍已經有了“私域流量”的意識了，一般來說，如果你的流量是平臺分配的就屬于公域的，如果流量是自己的，用戶認得是這個“人”或者這個品牌，那就是私域流量。

這也是為什么要建議企業做IP賬戶的原因？因為商業IP實際上是可消費的人格符號，本身就是能夠幫助企業去積累私域流量的；如果主打企業品牌傳播的話，實際上主要運營的是機構號，缺乏一定溫度和親和力；因此IP起名我個人建議朝著私人化、網名化、獨特易記方向來定。

老板做個人IP比較適合中小微企業團隊，具體方法是吸收雙創時期2VC項目的精華，以出鏡、出臺（路演）、出書為主，講自己擅長領域的干貨內容用專業獲勝；主動與媒體和自媒體人做朋友；找到自己最舒服的人設狀態，靠譜就行；做到在商言商、服務于企業發展。

在市場接觸客戶方面，企業的客戶如果不到1000 人，就只做私人微信號，如果客戶太多，就開多個微信號，并用老板或運營負責人的微信號，再轉移一部分新客戶給助理進行運營，朋友圈內容和老板的主號一致即可。

如果是銷售企業，可以讓銷售人員起花名綁定公司內部注冊的微信號來服務更多的客戶，這樣即使銷售人員有流動，其他員工也可以使用這個花名賬戶來維護公司的客戶資源，當客戶資源較多時，企業可以開通小程序互動社區和商城，并借助微信等平臺進行直播帶貨。

個人覺得，大多數企業其實并不需要搭建 App，相對來講，私人微信號是免費的，小程序開發難度低，市面上有很多第三方小程序系統生態服務商提供解決方案，均能夠把互聯網平臺的私域流量引入小程序中，從而打通用戶的數據鏈和交易環節。

客戶已經比較多的情況下，可以考慮邀請微盟、小鵝通等生態服務開發小程序，而開發APP往往是小程序的產品黏性和成交額達到一定階段之后才啟動，由此形成微信號（企業微信號）——小程序——APP的私域流量三部曲。

我把企業做媒體化營銷傳播總結為3項原則：

一是放棄自嗨，不要做成藍V，而是從客戶角度出發創作內容；

二是堅持自己長期做的話，要以軟植入為主，硬廣為輔；

三是口碑就是轉化，要在堅持服務客戶過程之中創造內容。

比如之前有一位國學機構創始人咨詢我怎么做媒體化戰略，我去了他教學地點實體考察之后，就告訴他不需要請人專門制作內容，把學國學孩子背誦國學經典的上課短視頻錄下來給到家長，家長自己去傳播。

過了一周之后，創始人告訴我，已經有一半以上的家長為了發出他們機構給到的短視頻專門開設了視頻號和抖音號曬娃，這就是在堅持服務客戶過程中創造內容典型運用，找到了內容的源頭活水。

以前是酒香也怕巷子深，現在是要在"釀酒”的過程之中就是開始媒體化。在我看來，任何產品和服務都有一個“釀造”的過程，讓整個過程更陽光，能夠加速獲取用戶的信任，讓用戶免費當自己產品的宣傳員，就像更多人愿意分享轉發一篇好文章一樣，這種營銷才是最高級的。

很多時候企業老板提轉型的時候，并沒有考慮到是否增加了員工的工作量。媒體化戰略出發點和立足點是解放員工的生產力，釋放員工的積極性。這也是為什么說，媒體化戰略不僅僅是營銷或者傳播層面的方法論，還需要管理戰略層面的創新。

公司推行媒體化，并不是簡單地讓所有的市場人員、公關人員把對品牌的宣傳從傳統媒體遷移至新媒體，而是公司各部門進行組織變革以適應數字媒介化的戰略調整，從而真正解決企業在傳播推廣上的短板。

在媒體化戰略推行過程中，企業其實更多是充當平臺或MCN的角色。

現在自媒體早已經過去自由創作、新個體階段，而是走的是規模化、集約化生產方式，市面上的頭部自媒體或網紅IP基本實現公司化運營，MCN（新媒體孵化器）是自媒體發展的更高階段，也是公司推行媒體化戰略的組織形態。

而公司打造MCN的切入點一般有兩個：

一個是老板親自掛帥做抖音、做視頻號，各個業務部門或員工提供支撐；

另一個切入點是市場部和宣傳部要升級為文化傳媒公司和公關公司，每個員工都需具備為公司也是為自己的“自媒體”思維。

一般來說，老板是打樣，最終目標是基于“公司是孵化平臺，每個員工是自媒體”的分布式經營思維來運作更多新媒體IP，以充分釋放廣大員工的積極性。

而調動企業全員參與自媒體和傳播，而不必拘泥于形式。有的企業全員朋友圈開放出來主動傳播對公司有好見解的內容，員工分組開視頻號錄制短視頻為公司項目導流，或者把基層員工調動起來做直播帶貨；員工主動添加客戶微信并進行長期跟蹤聯絡，定期向客戶推薦公司的產品和服務等；當員工的這些操作形成銷售和市場的合力時，就遠超出內容營銷所帶來的流量。

媒體化戰略追求的是“員工即IP、公司即 MCN”的境界，這里IP有大IP、中IP和小IP，只有有自己的私域客戶和成交就可以算作是一個小IP，公司幫助小IP逐漸做大，一起把業務蛋糕做大。

企業尊重員工“為自己同時為公司”的利益訴求，以平臺角色徹底釋放員工內容創作和新媒體運營的潛力，相應的企業級MCN主抓的制度方向是：

1.明確責權利

可選擇公司注冊新賬戶，與員工一起選擇賬戶定位，以保證員工能夠充分發揮自己的長項，企業提供共享的客戶資源，所得的利潤個人與公司按照分比例分成。

員工可以選擇以拿底薪形式繼續在工作工作，拿新媒體內容運營的獎金，避免員工的焦慮和恐懼。有一定粉絲和內容積累賬戶可以其他合作形式加盟，私下談好利益分配協議。

2.及時獎勵和內部賽馬機制

企業經營的業務數據以及具體流量數據給予獎金和銷售返傭等激勵，財務對于獎金可以按周結算或者回款進度結算；員工的主要職責是做好賬戶的內容，他們可以用內部的花名或筆名來署名；由公司來對接管理客戶成交，并對現金流進行分配。

3.搭建業務賦能中臺

公司內部是提供賣貨、標準產品、系統的培訓方案、復盤經驗以及所有售后服務工作等供應鏈層面的工作，既是后端的全能保姆，還要負責采購平臺級公域流量加速孵化進度。

經過這樣的制度設計之后，很多企業能夠迅速擁有一直常態化能夠原創內容的生產新媒體團隊；也是掌握數個 IP 流量大號資源的MCN機構，甚至能夠結合業務發展再孵化一些不同人設、符合不同粉絲群體的新 IP 賬戶，在全網囤積私域流量，也可以把粉絲或用戶轉化為各個 IP 人設賬戶的私人微信好友或微信社群朋友；企業再從社群中拓展一些社群人員作為關鍵消費者（KOC）為企業進行口碑帶貨，也可以吸引新的IP加入團隊。

企業在操作過程之中，可以優先選擇以做內容為業崗位員工作為試點，比如市場文案、設計師、公關、宣傳、新媒體運營、終端銷售、客服等崗位天然合適，未來這些專業可能都需要依靠企業媒體化而工作了。

據統計，我國從事公眾號和自媒體創作的人，以及短視頻創作者、依靠互聯網平臺進行直播帶貨的人士已經超過2000萬。

只有企業推行媒體化戰略，才能充分消化從新媒體領域溢出超千萬級的人才隊伍，緩解新媒體端內容“供給側”過程問題，而媒體化生存方式帶來的好處是在家辦公、不需要打卡擠地鐵、能夠有自己的作品和知名度，職業成長空間更廣等等。

現在很多“95 后”以及很快將走進職場的00后，是很難用工資留住他們的，他們渴望實現自身的價值，這時企業要想清楚是否作為平臺為員工賦能，而不是雇傭一幫執行者。

從長遠來看，自驅型組織將更有韌性和生命力，企業之間的競爭說到底是組織中人的效率的比拼。

企業媒體化戰略不僅是傳播策略，還是市場策略；不僅是數字化轉型新方法論，還是企業適應移動營銷傳播環境的組織變革。

當前媒體化戰略依然處在一個摸索階段，還沒有寫進教科書成為觀摩的舊經驗，這意味著其中充滿著無限可能和生機，如何內容運營與用戶需求、活動、服務緊密結合起來，如何把自媒體私域運營與媒體公關的品牌傳播結合起來，如何充分借助媒體化創新帶來的流量機會，真正做到業績與品牌雙增長，媒體化戰略提供了一套解決思路。

我相信媒體化戰略不僅是企業實現業務突破的新引擎，是企業服務客戶“長期主義”的經營方式，還是團隊共同成長的“人本主義”的組織方式。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：靠譜的阿星，36氪經授權發布。