互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的危機(jī)，會(huì)是內(nèi)容/產(chǎn)品方的機(jī)遇嗎？

毫無(wú)疑問(wèn)，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司面臨著前所未有的危機(jī)。危機(jī)來(lái)自三個(gè)層面： 

流量增長(zhǎng)枯竭，長(zhǎng)達(dá)十年的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量紅利終于結(jié)束了；

消費(fèi)者習(xí)慣的改變，割韭菜越來(lái)越難了；

全球范圍的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)反壟斷，讓平臺(tái)無(wú)所適從。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)當(dāng)然不會(huì)對(duì)危機(jī)坐視不管。平臺(tái)管理層的頭腦要比資本市場(chǎng)清醒得多，也很早就準(zhǔn)備好了后續(xù)方案——可惜，這些方案各有各的問(wèn)題，不足以構(gòu)成平臺(tái)的“第二增長(zhǎng)曲線”。 

與此同時(shí)，一部分投資者開(kāi)始寄希望于優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容/產(chǎn)品方，賦予它們極高的估值，期待它們成為下一批引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的獨(dú)角獸。這種觀點(diǎn)是有道理的，但是我們不能以評(píng)判平臺(tái)方的方式，去評(píng)判內(nèi)容/產(chǎn)品方，因?yàn)閮烧叩脑鲩L(zhǎng)邏輯有本質(zhì)差別。 

主流互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)，幾乎完全建立在擴(kuò)張的基礎(chǔ)之上，為了滿足擴(kuò)張目標(biāo)而生。投資者和從業(yè)人員大多信奉“增長(zhǎng)能解決一切問(wèn)題”，無(wú)論是管理問(wèn)題、組織問(wèn)題還是戰(zhàn)略問(wèn)題。絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的管理層是高度務(wù)實(shí)、見(jiàn)招拆招、緊隨潮流的，這種風(fēng)格很適合在一個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)上打進(jìn)攻戰(zhàn)。問(wèn)題在于，如果打進(jìn)攻戰(zhàn)的環(huán)境消失了，又該怎么辦？ 

2020年，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的組織規(guī)模仍在迅速擴(kuò)張：騰訊的員工增長(zhǎng)了37%，阿里的員工翻了一倍多（其中大部分是收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)的結(jié)果）；字節(jié)跳動(dòng)、快手的員工增速不明，但是肯定很快。如此龐大的組織、如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)，會(huì)帶來(lái)數(shù)不清的潛在問(wèn)題。事實(shí)上，增長(zhǎng)不能解決問(wèn)題，只能掩蓋問(wèn)題。你肯定還記得，2016年、2018年、2020年，外界分別注意到了百度、騰訊、阿里在組織和管理上的問(wèn)題；其實(shí)，問(wèn)題是一直存在的，只是因?yàn)楣居龅搅嗽鲩L(zhǎng)瓶頸，才引發(fā)了嚴(yán)肅重視。 

為了維持?jǐn)U張，就要尋找“第二增長(zhǎng)曲線”（這個(gè)名詞現(xiàn)在很時(shí)髦）。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)已經(jīng)找到了許多“第二增長(zhǎng)曲線”的備選方案，可惜各有各的問(wèn)題： 

提高單用戶的商業(yè)化空間： 換句話說(shuō)，就是從現(xiàn)有用戶群體上獲取更高價(jià)值。這是大部分平臺(tái)一直在做的事情，許多“荒地”早已被開(kāi)墾為“熟地”。由于規(guī)模效應(yīng)（尤其是邊際成本遞減），提高單用戶價(jià)值帶來(lái)的利潤(rùn)率可能很高。但是，在反壟斷的局面下，監(jiān)管部門不會(huì)鼓勵(lì)平臺(tái)過(guò)度商業(yè)化，尤其是不要影響中小企業(yè)的生存。總而言之，這條路的限制會(huì)越來(lái)越多。 

進(jìn)軍To B信息服務(wù)市場(chǎng)： 云計(jì)算、企業(yè)軟件、行業(yè)應(yīng)用解決方案，這些本來(lái)是軟件公司的地盤，現(xiàn)在卻早已成為互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的必爭(zhēng)之地。阿里和騰訊尤其重視To B服務(wù)，賦予極高的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。然而，To B服務(wù)是一個(gè)很苦的市場(chǎng)，規(guī)模效應(yīng)很低，用戶付費(fèi)習(xí)慣也很不發(fā)達(dá)。資本市場(chǎng)對(duì)此半信半疑。監(jiān)管部門對(duì)此則是鼓勵(lì)的，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)能夠在此承擔(dān)一些社會(huì)基建義務(wù)。 

向海外擴(kuò)張： TikTok事件給中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的海外擴(kuò)張前景蒙上了一層陰影，尤其是在某些重點(diǎn)國(guó)家。中國(guó)游戲的海外擴(kuò)張倒是很快，但是游戲產(chǎn)品并不是“平臺(tái)”。即便積累了大批海外用戶，平臺(tái)的商業(yè)化仍然困難重重，例如TikTok的海外變現(xiàn)效率就低于抖音。本地化成本也降低了海外擴(kuò)張的性價(jià)比。總而言之，海外擴(kuò)張是一條可以期待，但無(wú)法過(guò)于期待的道路。 

除了以上三條漏洞百出的道路，還有一條道路，那就是由平臺(tái)方自己去扮演內(nèi)容/產(chǎn)品方的角色，實(shí)現(xiàn)垂直整合，從而獲得更大的商業(yè)化空間。這就是騰訊游戲過(guò)去多年一直在走的道路；這也是三大視頻平臺(tái)一直想走、卻還沒(méi)有走通的道路；這也是一些電商平臺(tái)正在謹(jǐn)慎嘗試的道路。資本市場(chǎng)的態(tài)度也是三十年河?xùn)|、三十年河西——它們?cè)?jīng)很不贊成平臺(tái)親自去做那些“重資產(chǎn)”“可復(fù)制性低”“又苦又累”的內(nèi)容/產(chǎn)品生意，現(xiàn)在卻又贊成了。 

公允地說(shuō)，在任何時(shí)代、任何細(xì)分市場(chǎng)，大部分內(nèi)容/品牌方都注定只能賺一點(diǎn)辛苦錢（甚至賺不到錢）。只有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容/品牌方才能賺大錢，其中能持續(xù)賺大錢的就更少了。而且，即便是那些最賺錢的、擁有強(qiáng)大IP和成熟方法論的內(nèi)容/品牌方，收入空間也不是很大，與平臺(tái)相比譬如九牛一毛。 

上述刻板印象正在飛速被打破。2020年9月發(fā)布的《原神》，證明了米哈游這樣不依托平臺(tái)的、純粹的內(nèi)容型公司，擁有多么可怕的賺錢能力。這樣發(fā)展下去，未來(lái)2-3年內(nèi)，米哈游的收入甚至有可能超過(guò)B站，從而徹底打破所謂“平臺(tái)大于內(nèi)容”的規(guī)律。除了米哈游，我們還能舉出鷹角網(wǎng)絡(luò)（《明日方舟》）、疊紙（《奇跡暖暖》《閃耀暖暖》）、莉莉絲（《劍與遠(yuǎn)征》《萬(wàn)國(guó)覺(jué)醒》）等非常成功的案例。 

我們的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：《原神》《明日方舟》這樣的垂類游戲，只是整個(gè)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)垂直化、精品化的初熟果實(shí)。在線下的電影行業(yè)，精品化已經(jīng)進(jìn)展到一定階段；在線上的視頻、音頻、閱讀乃至自媒體行業(yè)，垂直化和精品化的勢(shì)頭也是不可逆轉(zhuǎn)的。消費(fèi)者已經(jīng)足夠成熟，付費(fèi)方式已經(jīng)足夠多元化，又早已養(yǎng)成了“為愛(ài)付費(fèi)”的習(xí)慣——這就是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容公司的黃金時(shí)代。我們不知道誰(shuí)將成為游戲行業(yè)之外的米哈游或莉莉絲，但是這種公司早晚會(huì)出現(xiàn)。 

與米哈游相比，泡泡瑪特的案例似乎更加不可思議。如果在五年前，有人問(wèn)你：“一家出售實(shí)體商品、主要在線下鋪貨、核心IP不是完全自有的消費(fèi)品公司，值多少錢？”你的回答多半是：“不值錢。”哪怕對(duì)方提到“潮玩”和“盲盒”的概念，也不可能改變你的回答，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)人聽(tīng)說(shuō)過(guò)這兩個(gè)概念。這家公司就是泡泡瑪特，2020年凈利潤(rùn)超過(guò)5億，市值最高時(shí)超過(guò)1000億。 

你肯定會(huì)說(shuō)，泡泡瑪特不算消費(fèi)品牌，純粹是依靠盲盒的上癮性而成功的。那么我們換一個(gè)例子——如果在五年前，有人問(wèn)你：“一家面向中低端市場(chǎng)、主要在電商渠道鋪貨的國(guó)產(chǎn)彩妝品牌，又該值多少錢？”你的回答多半還是：“不值錢。”這家公司就是逸仙電商（完美日記），市值最高時(shí)也超過(guò)了1000億。 

我跟很多女性用戶探討過(guò)完美日記，她們褒貶不一。大部分人認(rèn)為，完美日記的護(hù)城河不夠，主要是依靠營(yíng)銷堆出來(lái)的，而且彩妝的用戶黏性本來(lái)就不夠。其實(shí)，這些都不重要；重要的是，這樣看似壁壘不高的消費(fèi)品牌公司也能迅速長(zhǎng)大，并且獲得資本市場(chǎng)的認(rèn)可。有人對(duì)我指出，護(hù)膚品的用戶黏性更高，科技含量或許也更高。如果是真的，那么護(hù)膚品當(dāng)中的“完美日記”或許能值更多錢？ 

應(yīng)該承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提供的基礎(chǔ)設(shè)施、培養(yǎng)的用戶習(xí)慣，是優(yōu)質(zhì)內(nèi)容/品牌方成功的基礎(chǔ)，也是它們打破收入和估值天花板的原動(dòng)力。以上文舉出的三家公司為例： 

在《原神》之前，米哈游與主流應(yīng)用分發(fā)渠道均有合作。《原神》的首發(fā)仍然登陸了TapTap和B站等“新型渠道”。社交網(wǎng)絡(luò)放大了游戲的口碑效應(yīng)，使得米哈游的《崩壞》系列及《原神》均實(shí)現(xiàn)了快速出圈。

雖然泡泡瑪特仍以自有渠道為主，但是其天貓旗艦店和微信小程序在2020年的疫情之中貢獻(xiàn)了大量銷售額。社交網(wǎng)絡(luò)的傳播性，大大提升了“潮玩”“盲盒”等概念的普及，甚至已經(jīng)邁出年輕人的層級(jí)。

完美日記就更不用說(shuō)了，主要依靠淘寶/天貓等電商平臺(tái)進(jìn)行銷售，社交網(wǎng)絡(luò)也為其品牌形象的傳播發(fā)揮了巨大作用。

在這三個(gè)案例當(dāng)中，完美日記對(duì)主流互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的依賴度最高，泡泡瑪特次之，米哈游又次之。 隨著自身規(guī)模的擴(kuò)大和用戶黏性的提高，所有內(nèi)容/品牌方的最終目標(biāo)，都是盡量降低對(duì)平臺(tái)的依賴，甚至自己去完成平臺(tái)的工作。 如果這種目標(biāo)真能實(shí)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)就會(huì)像今天的電信運(yùn)營(yíng)商一樣，淪落為工具或通道。 真的會(huì)有這么一天嗎？ 我不知道。 但是我們至少應(yīng)該為這種場(chǎng)景做好心理準(zhǔn)備。 

時(shí)至今日，絕大部分投資者，無(wú)論來(lái)自一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)還是產(chǎn)業(yè)界，都會(huì)樂(lè)意投資一家像米哈游或泡泡瑪特的公司。不過(guò)，他們往往是以理解“平臺(tái)型公司”的思路，去理解這些“內(nèi)容/品牌型公司”。于是，你就經(jīng)常在媒體上看到這些奇談怪論： 

“米哈游的成功，讓騰訊坐不住了，因?yàn)樗鼤?huì)徹底喪失二次元和3A游戲市場(chǎng)。”

“就算貴一點(diǎn)，也必須買泡泡瑪特，因?yàn)檫^(guò)了這個(gè)村可能就沒(méi)這個(gè)店了。”

“雖然大部分新國(guó)貨的營(yíng)銷費(fèi)用偏高，但這是值得的，互聯(lián)網(wǎng)公司也是這樣燒錢的。”

不知道上面這些人能不能理解：沒(méi)有人能壟斷內(nèi)容/品牌市場(chǎng)，先發(fā)優(yōu)勢(shì)也不是最重要的。如果上面那些奇談怪論成立，那么國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早在2015年就該被網(wǎng)易終結(jié)，國(guó)內(nèi)動(dòng)漫市場(chǎng)早在2018年就該被騰訊動(dòng)漫終結(jié)，而國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)更是早在2013年就該被華誼、光線、萬(wàn)達(dá)徹底瓜分了。因?yàn)閮?nèi)容/品牌的規(guī)模效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及平臺(tái)，對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)的要求也不及平臺(tái)（雖然有上升趨勢(shì)），在這個(gè)領(lǐng)域里從來(lái)就沒(méi)有“自然壟斷”的趨勢(shì)可言。 

此外，內(nèi)容/品牌消費(fèi)者的口味天然是多樣化的。一個(gè)用戶很可能不需要第二個(gè)社交平臺(tái)，甚至不需要第二個(gè)電商平臺(tái)；但是一個(gè)游戲玩家會(huì)需要很多游戲，一個(gè)電影觀眾一輩子要看無(wú)數(shù)部電影。在平臺(tái)領(lǐng)域，你的成功可能徹底打消我的成功希望；在內(nèi)容領(lǐng)域，你的成功反而會(huì)引發(fā)一陣風(fēng)潮，吊起觀眾的胃口，從而讓我更容易成功。 

國(guó)內(nèi)有一種主流觀點(diǎn)，認(rèn)為內(nèi)容/品牌方的成功果實(shí)終將被平臺(tái)方占據(jù)，因?yàn)楹笳哒莆樟烁噘Y源、擁有更強(qiáng)大的技術(shù)和數(shù)據(jù)，所以前者只能聽(tīng)命于它們。請(qǐng)容許我唱唱反調(diào)：平臺(tái)方與內(nèi)容/品牌方的博弈結(jié)果，取決于哪一方的成熟度更高。以前，中國(guó)的內(nèi)容/品牌方極不成熟，當(dāng)然不具備博弈資本；現(xiàn)在完全不一樣了。這種事情在游戲行業(yè)先發(fā)生，僅僅是因?yàn)橛螒蛐袠I(yè)的內(nèi)容方成熟的最早而已。 

我還必須指出：歷史一再證明，讓內(nèi)容/品牌方掌握更大的權(quán)力，平臺(tái)只提供必要的資源支持，才是做好這門生意的最佳路徑。 

我會(huì)不厭其煩地舉出《哈利·波特》的例子：J.K.羅琳從來(lái)沒(méi)有放棄對(duì)HP宇宙的絕對(duì)控制權(quán)；她對(duì)HP系列電影的選角有一票否決權(quán)，還負(fù)責(zé)決定導(dǎo)演人選；在最后幾部電影里，她已經(jīng)名列制片人，而且排位越來(lái)越高。我還會(huì)舉出《星球大戰(zhàn)》這個(gè)更成功的例子：在喬治·盧卡斯以40億美元把公司賣給迪士尼之前，他一直是《星球大戰(zhàn)》IP的主控者；《星球大戰(zhàn)》續(xù)集三部曲恰恰是因?yàn)闆](méi)有了盧卡斯，才失控到了口碑和票房雙雙衰落的地步。 

當(dāng)然，對(duì)于習(xí)慣了過(guò)去十幾年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展路徑，習(xí)慣了平臺(tái)無(wú)所不能、內(nèi)容/品牌方只是陪襯的人們而言，或許很難接受我上面的觀點(diǎn)。 

不久之前，我跟一些業(yè)內(nèi)人士討論“IP經(jīng)濟(jì)學(xué)”時(shí)，舉出了J.K.羅琳和喬治·盧卡斯的例子，對(duì)方竟然要求我“能不能去掉這兩個(gè)特例，然后我們?cè)賮?lái)討論”。我不知道為什么一定要去掉兩個(gè)全世界最成功的“特例”——這就好像要從巴薩去掉梅西，從湖人去掉勒布朗，純屬無(wú)理取鬧。如果國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)開(kāi)發(fā)的那些“IP大劇”能夠有一部達(dá)到上述兩個(gè)特例的十分之一的水平，那么它們?cè)缇蜁?huì)把牛一直吹到奧斯卡去了。 

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)展一定要強(qiáng)調(diào)速度和規(guī)模效應(yīng)，內(nèi)容/品牌方的發(fā)展卻不一定。習(xí)慣了一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)只有兩三個(gè)贏家的投資者，大概很難習(xí)慣“贏家越多，越會(huì)產(chǎn)生新的贏家”的新局面。內(nèi)容/品牌賽道上的贏家，必須非常熟悉自己的產(chǎn)品，絕不能視之為“黑箱”；這些贏家所具備的素質(zhì)，肯定與以前的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)創(chuàng)始人完全不同。這是一場(chǎng)前所未有的戰(zhàn)爭(zhēng)，不過(guò)不要緊，只要從實(shí)踐中學(xué)習(xí)就行。 

我們應(yīng)當(dāng)理解：就算是內(nèi)容/品牌賽道徹底發(fā)展起來(lái)了，給資本市場(chǎng)分享的收益也不會(huì)像當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)那么大。因?yàn)閮?nèi)容/品牌方并非資本密集型行業(yè)，高度依賴個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)，對(duì)兼并收購(gòu)的需求也不高。包括米哈游在內(nèi)，中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的新興游戲公司都沒(méi)有上市；就算上市，留給資本市場(chǎng)的空間可能也不會(huì)太高。投資者必須習(xí)慣這一點(diǎn)——畢竟，每個(gè)時(shí)代都有它的規(guī)律，存在即是合理。 

《星球大戰(zhàn)》系列的成功，一大半應(yīng)當(dāng)歸功于喬治·盧卡斯的個(gè)人才華。不要不承認(rèn)。

本文來(lái)自微信公眾號(hào) “互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)”（ID：TMTphantom），作者：怪盜團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)裴培，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。