稱得上卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，這4項(xiàng)能力必不可少

我們通過(guò)十年的研究，對(duì)2700多位領(lǐng)導(dǎo)者的訪談進(jìn)行嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)通過(guò)IBM Watson的內(nèi)容分析工具，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者及其直系下屬的既往業(yè)績(jī)回顧，發(fā)現(xiàn)了使卓越領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的四種維度。“精英中的精英”與其他人的不同之處在于，他們?cè)谒膫€(gè)高度關(guān)聯(lián)的維度上保持始終如一的駕馭能力，而“還不錯(cuò)”的高管可能只在兩個(gè)或三個(gè)維度上表現(xiàn)出色。在四個(gè)維度都能大放異彩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠?yàn)槠浔救思八诮M織爭(zhēng)取到最大的成功。

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卓越的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解組織的各個(gè)部分是如何結(jié)合起來(lái)創(chuàng)造價(jià)值并交付成果的。不少管理者是從市場(chǎng)營(yíng)銷或財(cái)務(wù)等職能部門(mén)起家，一步一步進(jìn)入高管層的，他們會(huì)過(guò)度依賴在過(guò)往的工作中形成的本能和認(rèn)知偏見(jiàn)。曾在一個(gè)多業(yè)務(wù)的企業(yè)中負(fù)責(zé)單項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)者，在獲得更大的職權(quán)后，往往仍會(huì)保留對(duì)既往業(yè)務(wù)板塊的偏好。卓越領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)頂住這種傾向，將整個(gè)組織整合成一個(gè)步調(diào)一致的機(jī)器。他們會(huì)通過(guò)擴(kuò)大與整個(gè)組織的接觸及接受跨部門(mén)任務(wù)，逐漸擴(kuò)大自身的廣度。

他們還專注于加強(qiáng)組織間的無(wú)縫連接，盡量減少低效協(xié)調(diào)或精力分散，同時(shí)多做那些能夠提升組織競(jìng)爭(zhēng)力的必要事項(xiàng)。

我們?cè)幸晃蛔稍兛蛻簦嗄陙?lái)一直致力于維系客戶的滿意度。但在競(jìng)業(yè)排名中常常墊底。某一季度，他們的業(yè)績(jī)眼看著又不能達(dá)標(biāo)，銷售部收縮開(kāi)支重新定價(jià)，營(yíng)銷部仍舊專注于客戶的滿意度，而供應(yīng)鏈部門(mén)則試圖在最后關(guān)頭再?zèng)_一把。他們?nèi)康牧伎嘤眯呐c各自為政的解決方案一同出現(xiàn)在零售業(yè)時(shí)，客戶滿意度不可能有起色。后來(lái)，研發(fā)負(fù)責(zé)人將所有職能部門(mén)強(qiáng)行集中到一個(gè)房間，系統(tǒng)地解決這個(gè)問(wèn)題。他們一起總結(jié)出各職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)頑疾，和相互矛盾的優(yōu)先次序，要求這些職能部門(mén)同步協(xié)作來(lái)達(dá)到客戶的預(yù)期。一年后，他們的客戶滿意度提高了40%。

優(yōu)秀的管理者有能力清楚表述自己的觀點(diǎn)、與他人溝通看法、洞察數(shù)據(jù)分析背后的含義、權(quán)衡替代方案、掌握最終的決定權(quán)，并能夠清晰地傳達(dá)指令。這種技能可以顯著激發(fā)下屬的信心和專注力。他們是很好的決策者，也同時(shí)是優(yōu)秀的布局者。畢竟，設(shè)定優(yōu)先級(jí)就是要在各種權(quán)衡中進(jìn)行抉擇。專注于某幾個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)有助于高管們確保業(yè)務(wù)的有效執(zhí)行，并避免因競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)太多使組織系統(tǒng)不堪重負(fù)。此外，還能保證問(wèn)責(zé)制在系統(tǒng)中的清晰性。

優(yōu)質(zhì)決策的核心在于直覺(jué)本能與理性分析之間的平衡。這種平衡的一端是那些“遵從直覺(jué)”的領(lǐng)導(dǎo)者。他們把經(jīng)驗(yàn)和情緒結(jié)合起來(lái)，形成了完善的直覺(jué)力。平衡另一端的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠詳盡的數(shù)據(jù)挖掘來(lái)獲得深刻的見(jiàn)解，進(jìn)而處理眼前的選項(xiàng)或難題。卓越的高管們?cè)谄胶夥矫孢\(yùn)作流暢，并能從中認(rèn)識(shí)到他們的傾向性在哪里，是過(guò)于沖動(dòng)？還是不擅分析？

正確決斷似乎是一種比較罕見(jiàn)的本事。麥肯錫公司曾做過(guò)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在2207名高管中，只有28%的高管認(rèn)為其所在公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量普遍良好，60%的高管認(rèn)為決策質(zhì)量好壞參半，剩余的12%則認(rèn)為很少見(jiàn)到優(yōu)質(zhì)決策。這一結(jié)論與我們的觀察不謀而合。制定不良決策的傾向常常因組織中劣質(zhì)的決策系統(tǒng)而進(jìn)一步加劇。因此，即使是那些原本直覺(jué)正確的領(lǐng)導(dǎo)者，也不能大展拳腳。

卓越的管理者始終牢牢把握著行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的演變。他們能夠把洞察到的信息交匯起來(lái)，形成天然的情景智慧，包括組織是如何通過(guò)特有的方式賺到錢(qián)的，以及與他們所服務(wù)的客戶最相關(guān)的是什么——即使客戶可能根本不認(rèn)識(shí)自己。

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備一定的才智，才能把在過(guò)去處理錯(cuò)綜復(fù)雜的事項(xiàng)時(shí)收獲的智慧，應(yīng)用到最新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)威脅中，用多年積累的眼界看到新趨勢(shì)與新可能。很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要么被競(jìng)爭(zhēng)性的投資選擇束縛，要么在面對(duì)利潤(rùn)差額時(shí)無(wú)計(jì)可施。由于不夠了解向市場(chǎng)傳遞價(jià)值的方法，他們會(huì)選擇次優(yōu)的投資。更典型的是，他們會(huì)條件反射性地進(jìn)行全方位的成本削減，這限制了管理者在不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中靈活應(yīng)對(duì)的能力。

深諳行業(yè)之道的管理者常常具有天生的好奇心，并對(duì)業(yè)務(wù)背景有深入了解，進(jìn)而將其更廣泛地應(yīng)用到經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和客戶趨勢(shì)中。他們能夠更輕松地應(yīng)對(duì)威脅，更及時(shí)地利用機(jī)會(huì)。通過(guò)立足于組織的外部現(xiàn)實(shí)、保持對(duì)關(guān)聯(lián)行業(yè)的好奇心、跳出公司內(nèi)部普遍持有的設(shè)想并找到確鑿的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)進(jìn)一步發(fā)展對(duì)行業(yè)背景的認(rèn)知。

每個(gè)組織都有吸引員工的高管。這些高管與上級(jí)、同級(jí)和直系下屬形成了深刻的合作關(guān)系，他們共同研討并逐步實(shí)現(xiàn)主要利益相關(guān)者的需求。他們的溝通極具說(shuō)服力，超越膚淺流俗，形成互惠互利、相互信任的關(guān)系。他們的成果在組織內(nèi)保有一種贊譽(yù)，因?yàn)檫@些成員始終如一地為組織提供解決方案，也關(guān)注方案背后的人。

在這四個(gè)維度中，關(guān)系上的失敗會(huì)導(dǎo)致次優(yōu)的高管們迅速消失在管理舞臺(tái)，這一點(diǎn)不足為奇。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們以謙遜、自信的姿態(tài)，慷慨地將關(guān)懷傳遞給他人。而次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)者則更偏好管理觀念，在掩蓋利己動(dòng)機(jī)的同時(shí)，制造合作的假象。他們通過(guò)大力投資自己的情商和社會(huì)關(guān)系來(lái)建立與外部的連接，積極收集他人的體驗(yàn)反饋，學(xué)會(huì)拿缺點(diǎn)示弱來(lái)爭(zhēng)取他人的信任。

有一項(xiàng)調(diào)查顯示，在高管團(tuán)隊(duì)關(guān)系中，60%的負(fù)面行為源自于管理者本人害怕表現(xiàn)得不稱職、績(jī)效不佳及來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。另一項(xiàng)研究進(jìn)一步支持了我們的觀點(diǎn)，在高管轉(zhuǎn)型失敗的因素中，不成功的團(tuán)隊(duì)關(guān)系占極高的比例。

以上四點(diǎn)都是可以習(xí)得的，這些技能越早發(fā)展越好。試想，在目前的角色中，你在哪些方面最有機(jī)會(huì)發(fā)揮更大的影響力？以及以上四個(gè)維度中，哪一個(gè)可能會(huì)阻礙你的發(fā)展？你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)方面是高度互聯(lián)的。所以，可能需要你和其他部門(mén)建立關(guān)系，來(lái)更多地了解當(dāng)前公司的業(yè)務(wù)?？赡苄枰愀嗟亓私庑袠I(yè)演化的背景，以作出更敏銳的投資選擇。找到一個(gè)切入點(diǎn)，會(huì)加速建立你的影響力，你會(huì)以驚人的速度與其他人拉開(kāi)距離。